Γιατί οι CEOs ποντάρουν ξανά στον προϋπολογισμό από μηδενική βάση

Αυξανόμενη τάση δείχνει η Bain & Company - Η εμπειρία McKinsey και Deloitte για το zero-based budgeting

Το zero-based budgeting (ΖΒΒ) ή αλλιώς ο προϋπολογισμός από μηδενική βάση αναβιώνει, καθώς για τους CEOs πολλών τύπων επιχειρήσεων αποτελεί εργαλείο διαχείρισης του κόστους, προσφέροντας προστιθέμενη αξία με τη μορφή λειτουργικής αποδοτικότητας.

Για την ιστορία θα πρέπει να σημειώσουμε ότι η φιλοσοφία του ΖΒΒ είναι ότι κάθε στοιχείο του προϋπολογισμού εξετάζεται και ελέγχεται ως προς τη σκοπιμότητά του. Για δεκαετίες δεν εφαρμοζόταν συχνά στην πράξη, καθώς επικρατούσε η άποψη ότι τα στελέχη είχαν επαρκή γνώση της σκοπιμότητας των δαπανών και ήταν προτιμότερο να συντάσσουν προϋπολογισμό λαμβάνοντας υπ’ όψιν τα ποσά της προηγούμενης οικονομικής χρήσης υιοθετώντας κάποιες αλλαγές λόγω π.χ. της αύξησης των τιμών, δηλαδή του πληθωρισμού ή των μεταβολών στα επίπεδα δραστηριότητας της επιχείρησης. Ο ΖΒΒ παρουσιάστηκε για πρώτη φορά στο κοινό σε άρθρο του Peter A. Pyhrr στο Business Review του Χάρβαρντ το 1970 και σύντομα κέρδισε οπαδούς. Κατά τη διάρκεια, ωστόσο, του τελευταίου μισού του περασμένου αιώνα το εργαλείο αυτό παρεξηγήθηκε από εσφαλμένες αντιλήψεις και πέρασε στην αφάνεια.

Υπό τις τρέχουσες ασταθείς συνθήκες, με τις οικονομικές προβλέψεις να αλλάζουν από εβδομάδα σε εβδομάδα, είναι πολύ δύσκολη η ανάπτυξη ενός αξιόπιστου προϋπολογισμού για τον συντονισμό της επιχειρηματικής δραστηριότητας και την παρακολούθηση της απόδοσης για ένα ολόκληρο οικονομικό έτος.

Δεν υπάρχει εύκολη λύση, ειδικά για τις πολύ μεγάλες εταιρείες. Μπορούν να λάβουν διάφορα μέτρα για να καταστήσουν τη διαδικασία πιο αποτελεσμα- τική, όπως π.χ. προγραμματισμό σεναρίων, κυλιόμενες προβλέψεις, τριμηνιαία κατάρτιση προϋπολογισμού κ.ά. Αλλά συχνά διαπιστώνουν ότι, ακολουθώντας την παραδοσιακή διαδικασία κατάρτισης προϋπολογισμού, αυτό είναι μη παραγωγικό, με αποτέλεσμα να κερδίζει έδαφος ο προϋπολογισμός από μηδενική βάση.

Η τάση

Μια έρευνα της Bain & Company (που δημοσιεύθηκε τον Δεκέμβριο του 2016 λαμβάνοντας υπ’ όψιν τις προβλέψεις των επιχειρήσεων κατά το 2015) έδειξε ότι ο αριθμός των εταιρειών που χρησιμοποιούν αυτό το εργαλείο για να αντιμετωπίζουν πιέσεις για τη μείωση του κόστους αυξάνεται ραγδαία. Στην περιοχή Ασίας - Ειρηνικού, για παράδειγμα, το 80% των στελεχών που ρωτήθηκαν είπαν ότι σχεδιάζουν να εφαρμόσουν προγράμματα κατάρτισης ZBB. Πρόκειται για ένα τεράστιο άλμα από το 13% του προηγούμενου έτους. Στην Ευρώπη η αύξηση είναι επταπλάσια (από 6% σε 40%), ενώ η τάση επιβεβαιώνεται και στη χώρα μας. Σε παγκόσμιο επίπεδο οι εταιρείες που σχε- διάζουν τέτοιες πρωτοβουλίες τετραπλασιάστηκαν.

Τα ποσοστά ικανοποίησης, ωστόσο, από την εκτέλεση τέτοιων προϋπολογισμών είναι χαμηλά για τις μεγάλες επιχειρήσεις, με μόλις μία στις δύο να δηλώνει ότι πέτυχε τους στόχους της, κάτι που οι αναλυτές συσχετίζουν με την αδυναμία προσαρμογής στη νέα κουλτούρα. Αντίθετα, στις επιχειρήσεις μεσαίου μεγέθους ποσοστό 76% των στελεχών δηλώνει ικανοποιημένο ή πολύ ικανοποιημένο από τα αποτελέσματα.

Στελέχη της McKinsey σε άρθρο τους επισημαίνουν την τάση των CEOs να ανακαλύπτουν εκ νέου τον ZBB ως εργαλείο, με διεθνείς ομίλους (όπως οι Alcoa, Boston Scientific, Jarden Corporation και Quiksilver) να τον υιοθετούν με επιτυχία.

Πρέπει να σημειωθεί ότι ενώ στη δεκαετία του 1970 οι προϋπολογισμοί από μηδενική βάση βασίζονταν σε μια απόφαση«πακέτο», που αφορούσε το σύνολο των δραστηριοτήτων της εταιρείας και αντιστοίχιζε το κόστος και τα οφέλη με τη διάθεση των αντίστοιχων πόρων, σήμερα είναι κάτι πολύ περισσότερο. Είναι μια επαναλαμβανόμενη διαδικασία αυστηρής αναθεώρησης κάθε ευρώ που περιλαμβάνεται στον ετήσιο προϋπολογισμό. Έτσι αυτό που καθιστά τον προϋπολογισμό από μηδενική βάση επίκαιρο δεν είναι η μεθοδολογία του, αλλά η αλλαγή νοοτροπίας που συνεπάγεται για τους managers.

Τα οφέλη

Οι αναλυτές υποστηρίζουν ότι ο προϋπολογισμός από μηδενική βάση μπορεί να εξαλείψει τα μη παραγωγικά κόστη (σε ποσοστό 10% έως 25% τα γενικά και διοικητικά έξοδα αντίστοιχα) επιτρέποντας στους μετόχους να ανακατανείμουν το διαθέσιμο κεφάλαιο στην ανάπτυξη, μέσω μάρκετινγκ, πωλήσεων, συγχωνεύσεων και εξαγορών.

Στελέχη της McKinsey αναφέρουν ότι ορισμένοι επιχειρηματίες τους ρωτούν αν ο προϋπολογισμός από μηδενική βάση είναι η «μυστική συνταγή» για τη μείωση του κόστους. Η απάντηση είναι ότι πρόκειται για ένα σημαντικό εργαλείο, αλλά εξίσου σημαντικές είναι και οι δομές και τα στοιχεία του οργανισμού που πρέπει να τον υποστηρίξουν. Η εμπειρία δείχνει ότι απαιτούνται μια σειρά από παράγοντες για να οικοδομηθεί η κουλτούρα διαχείρισης του κόστους που ξεχωρίζει τον αποτελεσματικό ΖΒΒ από άλλες ανεπαρκείς προσπάθειες. Τέτοιοι είναι: 1. Καλύτερη ορατότητα: Οι εταιρείες χρειάζονται μια λεπτομερή κατανόηση των παραγόντων που μεταβάλλουν το κόστος ούτως ώστε οι managers να μπορούν να λαμβάνουν καλύτερες και ταχύτερες αποφάσεις σχετικά με τους τρόπους ελέγχου του. Πρακτικά αυτό γίνεται με ομαδοποίηση του κόστους σε έναν πίνακα δύο διαστάσεων - με τον τύπο εξόδων και τον τομέα/παράγοντα που τα προκαλεί. 2. Μοντέλο διπλής διακυβέρνησης: Δύο άτομα στον οργανισμό, ένα που έχει την ευθύνη για τα κέρδη και τις ζημιές κι ένα που ηγείται ενός κέντρου λειτουργικού κόστους, όπως π.χ. το IT, θα πρέπει να συνεργαστούν εστιάζοντας στη μείωση των εξόδων σε έναν συγκεκριμένο τομέα. Αυτό το μοντέλο οδηγεί σε συνεχή και υγιή διάλογο για την καλύτερη διαχείριση του κόστους συμβάλλοντας στη διάδοση βέλτιστων πρακτικών σε όλο το φάσμα του οργανισμού. Εξασφαλίζει επίσης ότι τα προ- βλήματα σε έναν τομέα δεν θα επηρεάσουν κάποιον άλλο και θα αντιμετωπίζονται στη ρίζα τους. 3. Αυστηρές διαδικασίες σχεδιασμού και παρακολούθησης: Ο προϋπολογισμός από μηδενική βάση είναι μόνο ένα μέρος της διαδικασίας σχεδιασμού. Οι μηνιαίες αναφορές εξασφαλίζουν ότι τα κέρδη δεν θα εξανεμίζονται και οι δυσμενείς διακυμάνσεις τους θα αντιμετωπίζονται γρήγορα. 4. Ευθυγράμμιση παραγόντων αύξησης της απόδοσης: Προσαρμόζοντας εργαλεία για τη μέτρηση της απόδοσης του κόστους παράλληλα με τα εργαλεία για την ανάπτυξη και την κερδοφορία, αντισταθμίζονται οι δαπάνες με τους στόχους διαχείρισης του κόστους. 5. Κουλτούρα: Η μεγαλύτερη πρόκληση έχει να κάνει με τη νοοτροπία των managers. Ο ΖΒΒ είναι πιο επιτυχημένος όταν οι managers σταματούν να προσπαθούν να αποδείξουν γιατί κάτι είναι έτσι και όχι κάπως αλλιώς και αρχίζουν να σκέφτονται ενεργά τρόπους βελτίωσης, όπως κάνουν στην ιδιωτική τους ζωή, όταν τα χρήματα βγαίνουν από το δικό τους πορτοφόλι. Αυτό περιλαμβάνει μια στροφή της «επιχειρηματολογίας» τους με υποστήριξη των πραγμάτων «από μέσα» και όχι «απ’ έξω», καθώς και της συνειδητοποίησης ότι καμία δαπάνη δεν είναι πολύ μικρή για να αναθεωρηθεί. Εκατοντάδες μικρές αλλαγές που εξοικονομούν μερικές χιλιάδες ευρώ σε κάθε τμήμα της επιχειρηματικής δραστηριότητας μπορεί να προσθέτουν εκατομμύρια στον ετήσιο λογαριασμό.

[SID:11304243]