Ο μαραθώνιος των «νεοσύλλεκτων» CEOs
9 μήνες η προθεσμία για στρατηγικό όραμα, 14 για σωστή ομάδα και 19 για αύξηση οικονομικών επιδόσεων
Μαραθώνιο έχουν να διανύσουν οι νεοδιορισθέντες διευθύνοντες σύμβουλοι για να κερδίσουν την εμπιστοσύνη συναδέλφων και υφισταμένων τους και να ευθυγραμμιστούν με τους στόχους της επιχείρησης: κατά μέσο όρο οι μέτοχοι και τα υπόλοιπα ενδιαφερόμενα μέρη τούς δίνουν εννέα μήνες για να αναπτύξουν πλήρως ένα στρατηγικό όραμα και να κερδίσουν υποστήριξη από τους εργαζόμενους, 14 μήνες για να δημιουργήσουν τη σωστή ομάδα και 19 μήνες για να αποτυπωθεί η στρατηγική τους στην αύξηση των επιδόσεων και τιμών των μετοχών της εταιρείας τους.
Πρόκειται για τη σκληρή πραγματικότητα με την οποία έρχονται αντιμέτωποι οι «νεοσύλλεκτοι» CEOs, μετά τα συγχαρητήρια για τον νέο ηγετικό τους ρόλο, σε μια εποχή μάλιστα που οι συστάσεις του τύπου «100 ημέρες για να φτάσετε στην επιτυχία», που μπορεί να βρει κανείς στη βιβλιογραφία περί ηγεσίας, αποδεικνύονται μύθος. Κατά την επικρατούσα άποψη, οι νεοδιορισθέντες CEOs, ως ηγέτες, έχουν περιορισμένη περίοδο χάριτος για να φτάσουν σε επωφελή για την εταιρεία τους αποτελέσματα κι αν δεν το πράξουν έγκαιρα, είναι «καταδικασμένοι».
Η ελληνική εμπειρία
Η ελληνική εμπειρία, όπως αναφέρεται από στελέχη της τοπικής αγοράς, δείχνει ότι οι CEOs που μόλις έχουν αναλάβει καθήκοντα σε αυτή τη θέση είτε ακολουθούν μια επιθετική πολιτική είτε παίρνουν κάποιο χρόνο για να αξιολογήσουν αυτά που ακούνε και πληροφορούνται ευρισκόμενοι στο μικροσκόπιο του εταιρικού περιβάλλοντος. Οι υπάλληλοι το πρώτο διάστημα έχουν καρφωμένα τα μάτια πάνω στον νέο ηγέτη και προσπαθούν να μαντέψουν τι συμβαίνει, πώς θα εξελιχθούν οι ίδιοι και η κατάσταση στην εταιρεία και γενικώς επιχειρούν να διερευνήσουν το νέο περιβάλλον. Έτσι, ο νέος CEO πρέπει να είναι ικανός να αντιλαμβάνεται και πρόθυμος να επικοινωνεί με κατανόηση και ευαισθησία. Στην πράξη απαιτείται χρονικό διάστημα πολύ μεγαλύτερο των 90 ημερών για να αναπτύξουν πλήρως τη δυναμική τους, όπως δείχνει έρευνα της McKinsey - 92% των εξωτερικών προσλήψεων και 72% των εσωτερικών προσλήψεων. Πολλά στελέχη παραδέχονται ότι χρειάστηκαν τουλάχιστον έξι μήνες για να επιτύχουν ρεαλιστικούς στόχους ως προς την αποδοχή και τον αντίκτυπο των αποφάσεών τους (62% για εξωτερικές προσλήψεις και 25% για εσωτερικές προσλήψεις).
Το φράγμα των 100 ημερών
Ακόμα και οι πιο δύσπιστοι είναι ελαστικοί με το φράγμα των «100 ημερών». Ας ληφθεί υπόψη ότι το 40% με 50% των νέων ηγετών αποτυγχάνει μέσα στους πρώτους 18 μήνες, εν τούτοις η μεγάλη πλειοψηφία έχει ένα manual για τις πρώτες 100 ημέρες. Στην πραγματικότητα, ο πρόεδρος Franklin D. Roosevelt, που επινόησε την ιδέα όταν μιλούσε για τις 100 ημέρες προεδρίας, ουσιαστικά δεν αναφερόταν στη θητεία του αλλά στις πρωτοβουλίες του Κογκρέσου.
Επομένως το σχέδιο των 100 ημερών δεν είναι ο κανόνας, αλλά αυτό που προκρίνεται είναι μια δέσμη δράσεων σε διαφορετικούς τομείς χωρίς σταθερό χρονοδιάγραμμα, όπως αποτυπώνεται σε μια έρευνα που δημοσιεύεται στο βιβλίο «Leading Organizations: Ten Timeless Truths» των Scott Keller and Mary Meaney (2017). Όταν ολοκληρωθούν αυτές οι δράσεις, τότε ο CEO έχει ολοκληρώσει τη μετάβασή του στο νέο πλαίσιο καθηκόντων.
Απόδοση και όχι θεωρία
Θα πρέπει να σημειωθεί ότι κάθε χρόνο δημοσιεύονται περισσότερα από 10 με 11 χιλ. επιχειρηματικά βιβλία, επιπλέον των εκατοντάδων χιλιάδων άρθρων σε εφημερίδες, blogs και συνέδρια. Οι ηγέτες δεν μπορούν να τα αφομοιώσουν όλα αυτά κι αυτός ήταν ένας από τους λόγους που ο Robert I. Sutton -καθηγητής στην επιστήμη της διοίκησης στο Stanford Engineering School, ο οποίος ψηφίστηκε πρόσφατα ως ένας από τους 10 κορυφαίους «Leaders in Business» από τον αμερικανικό σύνδεσμο American Management Associationαντέδρασε αρνητικά όταν του πρότειναν να προλογίσει το βιβλίο των Keller and Meaney. Τον έπεισε όμως η εμπειρία που είχαν συσσωρεύσει οι δύο συγγραφείς ως ανώτερα στελέχη της McKinsey και η προσέγγισή τους που ήταν περισσότερο εστιασμένη στα αποτελέσματα και στην απόδοση και λιγότερο στη θεωρία.
Η διοίκηση της απόδοσης
Άρα, μεταξύ άλλων, είναι σημαντική η διοίκηση της απόδοσης (performance management), που παρέχει έναν συνδυασμό διοικητικών και αναλυτικών διαδικασιών που επιτρέπουν τον έλεγχο της απόδοσης του οργανισμού με όραμα την επίτευξη προκαθορισμένων στόχων.
Κάθε εταιρεία χρειάζεται στόχους - στόχους διάρθρωσης, στόχους τμημάτων, στόχους περιοχής, προσωπικούς στόχους, στόχους θυγατρικών κ.ο.κ.. Ο CEO πρέπει να γράφει και να επιτυγχάνει στόχους. Κάθε εβδομάδα πρέπει να καταγράφει τις πρωτοβουλίες που αναλαμβάνει και τον βαθμό στον οποίο η προσέγγισή του ευνοεί τους εταιρικούς και τους προσωπικούς του στόχους. Αυτοί οι στόχοι θα τεθούν σε μια γιγαντιαία βάση δεδομένων. Αυτή η διαδικασία, που αποτελεί τον πυρήνα του performance management, αν και
Ο νέος CEO στοχεύει στη βελτίωση της απόδοσης, φαίνεται να αυξάνει τη γραφειοκρατία και την πολυπλοκότητα στον οργανισμό.
Η νέα προσέγγιση
Εξάλλου, μόνο το 29% των εργαζομένων αναφέρει ότι οι συγκεκριμένες προσεγγίσεις υποστηρίζουν αποτελεσματικά την επίτευξη επιχειρηματικών στόχων, το 73% των εργαζομένων αναφέρει ότι δεν έχει δει τις πρακτικές αυτές να κινούνται από τα σχέδια επί χάρτου σε συζητήσεις και μόνο το 8% των εργαζομένων πιστεύει ότι οι managers τους είναι εξειδικευμένοι διασφαλίζοντας ότι οι αξιολογήσεις που κάνουν είναι δίκαιες.
Οι περισσότεροι ωστόσο, περίπου 89% των εργαζομένων, πιστεύουν πως η απόδοση θα βελτιωνόταν σημαντικά εάν η εταιρεία τους προσέγγιζε διαφορετικά το performance management. Κι εδώ αναδεικνύεται η σημασία τόσο των οικονομικών όσο και των μη οικονομικών κινήτρων. Για παράδειγμα, στην έρευνα της McKinsey προκύπτει ότι οι μισοί εργαζόμενοι (49%) πιστεύουν πως η απόδοση θα βελτιωνόταν με επιμίσθια και αυξήσεις βασικών μισθών, αλλά πάνω από έξι στους δέκα (64%) θεωρούν ακόμη πιο σημαντική την επιβράβευση, την προσοχή και την παροχή ευκαιριών. Η ιστορία της γονικής μέριμνας στις δυτικές κοινωνίες είναι πολύ χρήσιμη για να κατανοήσει κανείς τη σημασία του performance management. Στο μεγαλύτερο μέρος του εικοστού αιώνα ο κανόνας για την ανατροφή των παιδιών ήταν μια προσέγγιση επικεντρωμένη στους ενήλικες. Αυτή η προσέγγιση μοιάζει με την παραδοσιακή διαχείριση των επιδόσεων - στο βαθμό στον οποίο οι γονείς εγκρίνουν μια επιλογή αναλόγως ασκούν εξουσία στην ανάπτυξη των παιδιών και στη βελτίωση της συμπεριφοράς τους. Ωστόσο, πάρα πολλά παιδιά βρέθηκαν να μπαίνουν στην ενηλικίωση με ένα αίσθημα δυσαρέσκειας, έλλειψη εμπιστοσύνης και αυτοεκτίμησης και πολύ συχνά παγιδεύονται σε μονοπάτια ζωής που δεν τους προσφέρουν προσωπική ικανοποίηση.
Εάν σε αυτό το παράδειγμα της γονικής μέριμνας αλλάξουμε την προσέγγιση και από επικεντρωμένη στους ενήλικες τη δούμε επικεντρωμένη στα παιδιά, τότε το μοντέλο γίνεται πιο αποτελεσματικό. Τα παιδιά δεν διαμορφώνονται με βάση τις επιλογές των ενηλίκων, αλλά είναι ελεύθερα να αναδείξουν τα ταλέντα τους μέσα από δραστηριότητες ανάπτυξης και μάθησης. Οι γονείς δεν υποδεικνύουν τους στόχους των παιδιών, αλλά γίνονται υποστηρικτές τους. Κι έτσι τα παιδιά έχουν μεγαλύτερες πιθανότητες να μεγαλώσουν με αυτοπεποίθηση και να σχεδιάσουν με δημιουργικότητα στόχους ζωής αξιοποιώντας πλήρως τις δυνατότητές τους.
[SID:11679372]