La du­ra­ción de una lla­ma­da no es la for­ma co­rrec­ta de me­dir el ser­vi­cio

Diario El Heraldo - - Dinero&Negocios -

po que se ha­bla. La AHT ha exis­ti­do du­ran­te ca­si el mis­mo tiem­po que el pro­pio te­lé­fono. Da­do que el de­par­ta­men­to de ser­vi­cios es un cen­tro de cos­tos en la ma­yo­ría de las em­pre­sas, los lí­de­res se han ba­sa­do des­de ha­ce mu­cho en la AHT co­mo pa­lan­ca crí­ti­ca pa­ra man­te­ner con­tro­la­do el ni­vel de per­so­nal y, por tan­to, los cos­tos.

¿Por qué el tiem­po pro­me­dio de una lla­ma­da es una mé­tri­ca tan ma­la? Tres ra­zo­nes:

- La AHT es una re­li­quia del viejo mun­do de ser­vi­cios. Las pá­gi­nas de In­ter­net de las em­pre­sas, las jun­tas de dis­cu­sión y los vi­deos de YouTu­be cap­tan te­mas de ba­ja com­ple­ji­dad. Los pro­ble­mas de los clien­tes que ter­mi­nan lle­gan­do a los re­pre­sen­tan­tes de car­ne y hue­so son los que los clien­tes no pue­den re­sol­ver por sí mis­mos. Lo que im­por­ta aho­ra es “¿El re­pre­sen­tan­te re­sol­vió el pro­ble­ma?” y no “¿Con qué ve­lo­ci­dad el re- pre­sen­tan­te sa­có al clien­te del te­lé­fono?”

- Los clien­tes pue­den es­cu­char el tic­tac del re­loj. Los clien­tes re­por­tan que una de sus fuen­tes más gran­des de frus­tra­ción es la sen­sa­ción de que el re­pre­sen­tan­te es­tá tra­tan­do de des­co­nec­tar­los del te­lé­fono en lu­gar de to­mar­se el tiem­po ne­ce­sa­rio pa­ra ase­gu­rar­se de que su te­ma sea re­suel­to.

- La AHT aca­ba con la cul­tu­ra. Las em­pre­sas lí­de­res se han da­do cuen­ta que ob­tie­nen re­sul­ta­dos mu­cho me­jo­res de sus re­pre­sen­tan­tes de ser­vi­cio cuan­do les per­mi­ten ejer­ci­tar más cri­te­rio en las in­ter­ac­cio­nes con los clien­tes. Co­sas co­mo los guio­nes, la ga­ran­tía de ca­li­dad orien­ta­da a lis­tas de ve­ri­fi­ca­ción y, lo peor de to­dos, la AHT, so­lo trans­mi­ten el men­sa­je de que los re­pre­sen­tan­tes de­ben ha­cer exac­ta­men­te lo que se les di­ce, y rá­pi­do.

Jill Ste­vens, lí­der nacional de ser­vi­cio al clien­te en Wes­ti­fiel In­su­ran­ce, se­ña­la: “Nues­tros re­pre­sen­tan­tes nos di­cen que su én­fa­sis ha pa­sa­do de mi­rar el re­loj a en­fo­car­se en es­cu­char ac­ti­va­men­te y re­sol­ver los pro­ble­mas de los clien­tes”. Sha­ron Sti­nes, di­rec­to­ra de ope­ra­cio­nes de aten­ción al clien­te en Lo­yalt­yO­ne, se ha­ce eco del pun­to: “Nues­tro pro­ce­so y mé­tri­cas apun­tan a ofre­cer el tiem­po de aten­ción co­rrec­to, en lu­gar del más cor­to”. En el mun­do ac­tual de ser­vi­cios, las em­pre­sas tie­nen que res­pon­sa­bi­li­zar me­nos a los re­pre­sen­tan­tes por ser rá­pi­dos y res­pon­sa­bi­li­zar­los más por ha­cer las co­sas co­rrec­ta­men­te.

Los em­plea­dos de ser­vi­cios de­ben ha­cer las co­sas co­rrec­ta­men­te.

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