Estrategas se equivocan con la digitalización
Hay situaciones en las que muchos estrategas cometen errores con respecto a la desorganización digital de las empresas
A juzgar por los titulares, la digitalización está a punto de desorganizar su industria. No discrepo. Pero en la mayoría de los negocios, el impacto digital será distinto al que enfrentan gigantes como Amazon.com, Google y Facebook. A continuación cuatro lineamientos para manejar la desorganización.
1. El ganador no siempre se lleva todo.
Muchos modelos de negocios digitales dependen de las redes. Cuantos más usuarios y proveedores de contenidos se registren, mejor será la red. Pero raramente las redes son exclusivas. Viaje a Singapur, por ejemplo, y verá por qué. Cada taxista tiene por los menos dos teléfonos celulares en su ventana: si le solicitan un via- je en una red, le dará “aceptar” y apagará el otro. De la misma forma, la mayoría de los pasajeros tienen por lo menos dos aplicaciones en sus teléfonos inteligentes. Cuando necesitan viajar, usan la aplicación donde el taxi esté disponible más rápido y de forma más barata.
2. Los complementos no son substitutos.
En la mayoría de los casos, la digital iza ción complementará un negocio en lugar de reemplazarlo. Piense en mi propio campo de la educación superior. Muchos han proclamado que el aprendizaje en Internet hará que el dictado de clases se vuelva obsoleto y que las escuelas tradicional es sean reemplazadas por universidades de Internet. Sin embargo, esto no parece ser lo que está sucediendo.
3. La geografía (todavía) importa.
Algunas personas asumen que la distancia geográfica es menos relevante ahora porque podemos comunicarnos instantáneamente con cualquiera, en cualquier lugar. Pero la cercanía todavía importa. La empresa consultora de estra- tegiaEdenMcCallumdesarrolló un modelo de negocios basado en una fuente de consultores independientes, pero en lugar de depender de una base de datos, de una plataforma de emparejamientoo alguna otra función de búsqueda digital, entendieron que no hay un substituto para realmente conocer a las personas. Desarrollaron un equipo de aproximadamente 20 socios que mantuvieron relaciones e interactúan regularmente con casi 700 consultores y más de 300 clientes grandes.
4. ¿Velocidad? No tan rápido.
Si en una industria de cambio rápido usted cambia con la misma velocidad, probablemente caerá en todo tipode modas pasajeras. ¿Se acuerda de “Second Life”, el mundo virtual en Internet? Se suponía que sería la próxima gran cosa. El banco neerlandés IN G ensambló rápido un equipo grande para explorar la nueva tecnología, desarrollar aplicaciones y comercializar sus productos en el mundo virtual .“SecondLi fe” terminó siendo una moda pasajera, y la gran inversión de ING terminó en la nada.
El ganador no siempre se lleva todo. La cercanía aún importa
(Freek Vermeulen es profesor adjunto de estrategia y actividad empresarial en la Escuela de Negocios de Londres ).