Prioridad: líderes
El desarrollo de nuevos líderes resulta crítico para las organizaciones de América Latina que desean crecer en los próximos años
Desarrollar líderes. Las organizaciones que operan en América latina deberán priorizar de manera crítica el desarrollo de líderes con fuerte capacidad de gestión financiera, que puedan hacer crecer la participación en el mercado de la empresa e impulsar la innovación. Korn Ferry llevó a cabo un estudio global de desarrollo de liderazgo.
El boom económico de China, oportunamente impulsado por el precio de las materias primas, y responsable del crecimiento de la mayoría de las economías de América Latina durante la primera década del siglo XXI, ha venido sufriendo una marcada desaceleración desde 2013. La baja en el precio del petróleo, carbón y mineral de hierro han tenido gran impacto en la región, alimentando la inflación y el desempleo.
Por ello, las organizaciones que operan en América latina deberán priorizar de manera crítica el desarrollo de líderes con fuerte capacidad de gestión financiera, que puedan hacer crecer la participación en el mercado de la empresa e impulsar la innovación. Para investigar estos aspectos, Korn Ferry llevó a cabo un estudio global de desarrollo de liderazgo. El análisis de las respuestas proporcionadas por los participantes de América Latina demuestra que el desarrollo de líderes como motor de cambio estratégico es su prioridad clave.
La apuesta es fuerte. Para hacer frente a los desafíos, las organizaciones deben alinear sus estrategias de negocios con programas de desarrollo de liderazgo, lograr que los programas de desarrollo tengan resultados más efectivos para los participantes, mejorar el nivel de compromiso en todos niveles de liderazgo, e impulsar culturas enfocadas en obtención de objetivos específicos.
líderes que las organizaciones necesitan
Según nuestras investigaciones, las dos principales prioridades de desarrollo de liderazgo en las organiza-
de América Latina son: “desarrollar líderes capaces de impulsar el cambio estratégico” y “cerrar gaps en el pipeline de liderazgo”. También se mencionan “impulsar un cambio de cultura,” y “acelerar los tiempos necesarios para lograr desempeño.”
“Si bien esta tendencia ha venido desarrollándose hace un tiempo, ahora es mucho más evidente que antes,” dice Andrew Pek, Senior Partner de Korn Ferry. “Se trata de tener a personas con talento y grandes ideas en los puestos adecuados con el respaldo adecuado”.
Para lograr estos objetivos, las organizaciones necesitan líderes que tengan la capacidad de implementar nuevos procesos, comportamientos y perspectivas. Sin dejar de lado las funciones de gestión tradicionales, las organizaciones buscan cada vez más desarrollar líderes que sean catalizadores del cambio positivo.
Liderar el cambio requiere habilidades diferentes al liderazgo de negocios tradicional. El liderazgo de cambio implica ser rápido, flexible, ingenioso, y tener capacidad de enfrentar situaciones cambiantes y desconocidas. Los líderes de cambio deben saber escuchar y estar abiertos a nuevas ideas provenientes de distintas áreas de la organización. Y más importante: deben ser capaces de articular la visión e inspirar a otros a desempeñarse al máximo de sus habilidades. Solo 18% de participantes en América Latina respondieron que los ejecutivos de cambio de su organización “definitivamente” poseen los comportamientos necesarios para llevar a cabo las prioridades estratégicas de la organización.
El compromiso En los lídErEs
Si bien es lógico esperar un menor grado de compromiso en los niveles de liderazgo más bajos (porque generalmente las iniciativas de cambio estratégico quedan fuera del ámbito de responsabilidad de estos niveles), la falta de involucramiento en general es un tema mucho más preocupante para las organizaciones. De hecho, el grado de compromiso con el cambio disminuciones
las organizaciones deben alinear sus estrategias de negocios con programas de desarrollo de liderazgo
ye progresivamente desde el nivel C-Suite y Ejecutivo Senior hacia los niveles más bajos de la organización.
“Para implementar la estrategia del negocio, es esencial que todos los niveles muestren compromiso y participación,” afirma Fátima Marques, líder regional de Korn Ferry Hay Group para América del Sur. “Los líderes que quieran impulsar el compromiso y la cooperación en su organización, deberán inspirar y generar procesos de comunicación claros que recorran todos los niveles, del más alto a los más bajos”. Las respuestas permiten concluir que el grado de compromiso general en las organizaciones de América Latina (“algo” o “muy comprometido”) es 67% para el liderazgo medio y 60% en el caso de líderes del primer nivel.
Según los participantes, el desarrollo de líderes que puedan impulsar un cambio estratégico requiere priorizar un tipo de desarrollo diferente. Hay consenso de preferencia por actividades de desarrollo “personalizadas” e “impartidas de manera presencial”, en lugar de métodos de desarrollo abstractos, sin contacto personal y basados en aspectos particulares, no integrales.
Las actividades de desarrollo de liderazgo “basadas en el contexto”, es decir, relacionadas con la estrategia de negocios y cultura de la organización, tienden a generar mayor compromiso e interacción entre los participantes. Como resultado, las personas se familiarizan con aspectos de la organización y aprenden a resolver problemas del mundo real junto con sus pares.
Las respuestas demuestran una preferencia por las “soluciones personalizadas” diseñadas para abordar necesidades de desarrollo específicas, en oposición a las “soluciones prediseñadas”, cuya naturaleza es más genérica y estandarizada. Los programas de desarrollo personalizados tienden a abordar las necesidades específicas de desarrollo de las personas dentro del contexto más amplio de las necesidades de liderazgo de la organización (ver gráfico en esta página).
rse Como herramienta aumenta impaCto
Las organizaciones de América Latina enfrentan una variedad de presiones por parte de los grupos de interés, tanto a nivel interno como externo, que incluye optimizar las ganancias de la empresa y a la vez realizar acciones positivas de mejoramiento de la sociedad en su conjunto. Si bien las obligaciones sociales corporativas pueden variar dependiendo de la organización, la mayoría de las grandes organizaciones y muchas pequeñas empresas han respondido a este requerimiento social estableciendo una agenda de responsabilidad corporativa.
La conclusión extraída parece ser que este tipo de iniciativas sociales son doblemente beneficiosas, tanto para la sociedad que recibe la acción como para la organización que la implementa. Las organizaciones que ejercen responsabilidad corporativa tienden a tener culturas más positivas, con un fuerte sentido de propósito, alta motivación y compromiso de parte de sus empleados y mayor sustentabilidad.
Al integrar sus programas de desarrollo de liderazgo con sus objetivos de responsabilidad social, las organizaciones se benefician con una poderosa herramienta de liderazgo, ya que generan líderes que persiguen un objetivo, lo cual permite maximizar el potencial de la persona, impulsando a su vez el compromiso e inspirando a otras personas dentro de la organización.
Cada vez más personas, ya sea trabajadores de la fuerza laboral o altos ejecutivos de la organización, desean trabajar en compañías cuyos valores están alineados con los suyos, y que a su vez demuestren un compromiso positivo de servicio a la comunidad.
92% de organizaciones respondieron que la utilización de un esquema de responsabilidad corporativa para desarrollar líderes mejora el nivel de compromiso y desempeño de la organización en su conjunto.
Construir bases sólidas
Cuando los altos ejecutivos descuidan el desarrollo de talento, puede incidir directamente en el progreso de sus reportes directos y generar a futuro carencias en el pipeline de la organización. Muchas veces, esta falta de atención se debe a las presiones y requerimientos de la operatoria diaria, y a los objetivos a corto plazo que los ejecutivos deben cumplir. Irónicamente, la resolución de la demanda de talento es una estrategia a largo plazo frecuentemente pasada por alto.
El desarrollo de liderazgo focalizado en una estrategia de activación no sólo contribuirá a cerrar los espacios abiertos entre estrategia / ejecución, sino que impulsará a la organización con mayor fuerza a transitar los cambios de negocio planificados.