Líderes fortaleciendo una cultura Giftwork ©

Un líder no es aquel que da directrices a sus colaboradores, sino el que escucha, comunica, agradece, coopera, desarrolla… El que inspira a ser mejor

Para que una organización alcance el éxito es necesario que todos los integrantes de esta estén alineados bajo el mismo fin y que practiquen los mismos valores en un clima y cultura fortalecidos, llenos de confianza y de optimismo. Para que se logre esto los líderes son parte fundamental. Generalmente se piensa que los temas relacionados al clima dependen única y exclusivamente del área de Recursos y Talento Humano y no es siempre así; prueba de ello son los comentarios que constantemente surgen de colaboradores que están renunciando a grandes oportunidades por temas directamente relacionados

SE PIENSA QUE LOS TEMAS RELACIONADOS AL CLIMA DEPENDEN EXCLUSIVAMENTE DEL ÁREA DE RECURSOS Y TALENTO HUMANO Y NO ES SIEMPRE ASÍ

a los “jefes”.

Dentro del último estudio realizado por Great Place to Work® Institute (GPTWI) Centroamérica y Caribe se encuestó a más de 125.000 colaboradores dentro de la región: el 23% con posiciones de decisión dentro de las organizaciones y el 77% restante son los colaboradores cuya dirección se convierte en clave para formar parte de Los Mejores Lugares para Trabajar® en Centroamérica y Caribe, que hace que no sea una simple “jefatura” la que lleve las riendas en el camino, sino que se necesitan buenos conductores para sus subalternos.

Para entender el tipo de liderazgo que se evaluó dentro del estudio del 2018, es necesario conocer que

se considera como “líder” a aquella persona que tiene al menos una persona bajo su cargo. Como se ha comentado en artículos anteriores, para medir el clima y la cultura de una organización, GPTWI ha establecido un modelo con dos herramientas: el Trust Index©, (la encuesta de clima laboral) y el Culture Audit©, (evaluación de las políticas, prácticas y programas establecidas dentro de la organización.)

Dentro del Trust Index© se evalúan dos partes relacionadas al tema de liderazgo, una que se basa en el

conductual, refiriéndose a cómo se comporta el líder en base a las competencias culturales instituidas dentro del Modelo de Great Place to Work® Institute. La segunda parte se refiere a las habilidades gerenciales, aquellas aptitudes con las que el líder se desenvuelve con su propio equipo.

LIDERAZGO CONDUCTUAL

Envuelve tres propósitos para la organización los cuales están definidos por tres competencias culturales. El primero se trata de lograr los objetivos de la organización cuyas competencias son: “Inspirando, Escuchando y Hablando”. El segundo es que los colaboradores entreguen lo mejor de sí mismos y se logra a través de “Agradeciendo, Cuidando y Desarrollando”. El tercer propósito es trabajar unido como equipo/familia, que se compone de las competencias de “Reclutando y Dando la Bienvenida, Celebrando y Cooperando”.

Al contar con todas, el trabajo del líder se vuelve necesario para el desarrollo de sus colaboradores y se ve obligado a fortalecer su clima y crear una cultura “Giftwork©”, la cual se genera cuando el empleado “regala” su entusiasmo, pasión, entrega y compromiso con sus obligaciones. Todo esto a partir de un adalid que inspira, escucha, comunica, agradece, cuida, promueve el desarrollo, tiene a los idóneos dentro de su equipo, celebra triunfos y cooperan todos para un fin.

Si se sigue la tendencia mostrada en los últimos estudios realizados por el instituto en la región, observamos que el conductual ha mostrado crecimiento comparando los resultados de 2015 versus 2018, contribuyendo a que las organizaciones formen parte de Los Mejores Lugares para Trabajar®.

Para conocer mejor el liderazgo de las organizaciones con cultura Giftwork©, se detallan un poco los resultados que se han obtenido. La competencia que ha mostrado mayor crecimiento es “Cuidando”, donde se mide cómo el cabecilla demuestra preocupación e interés en la persona en situaciones personales cuidando un entorno donde la persona se sienta valorada como humano antes de un simple colaborador, su variación ha sido del 3%.

“Hablando y Cooperando”, la siguen con crecimiento del 2%. La primera se refiere a cómo el líder brinda la información de manera honesta, oportuna, trasparente, buscando que sus colaboradores contribuyan creativamente con el éxito de la organización. La segunda, busca llegar a un nivel de madurez en los equipos donde se establezcan relaciones y alianzas en los grupos de trabajo basadas en la cooperación y el beneficio mutuo, trascendiendo las capacidades individuales.

Las áreas de oportunidad a nivel regional son “Agradeciendo”, que va en torno a la capacidad del jefe de generar un reconocimiento intangible, cuando se ha hecho un buen trabajo y se ha dado un esfuerzo extra y “Cooperando”.

Por arriba de la media se mantiene la competencia de “Reclutando y Dando la Bienvenida”, que habla de la capacidad que tiene el líder para hacer sentir parte de la organización a las personas cuando recién ingresan, cuando se aprovecha desde ese momento para que el nuevo colaborador sea parte de la cultura, del equipo y contribuya con sus talentos desde el ingreso para el logro de los objetivos.

“Escuchando” define la accesibilidad que tiene el guía para que los colaboradores puedan hacer preguntas, sugerencias y expresar preocupaciones. “Celebrando” que habla de festejar los éxitos de manera inusual, esos momentos que son especiales para los colaboradores y que nos permiten generar alto toque humano.

Por último tenemos a la competencia que se ha mantenido en los últimos cuatro años y es “Inspirando”, la cual nos plantea cómo ayudamos a las personas de nuestro equipo a comprender de que manera su aportación contribuye a los objetivos estratégicos de la organización.

HABILIDADES GERENCIALES

Esta parte refleja el desarrollo de las competencias gerenciales en la región, como elemento clave en liderazgo. Se compone de “Comunicación, Empowerment, Coordinación del Trabajo en Equipo, Visión Estratégica y Evaluación del Desempeño y Retroalimentación”. Es decir, todas aquellas habilidades que tiene el líder para dirigir y evaluar a su equipo.

Este indicador se ha mantenido estable en los últimos años, con un crecimiento de 1%.

Sin embargo, las áreas que no han tenido un crecimiento son “Coordinación del Trabajo en Equipo” directamente relacionada con fomentar que se involucren todos los que forman parte del conjunto en cumplir un mismo objetivo y la segunda es “Evaluación del Desempeño y Retroalimentación”. Dentro de esta, un componente fundamental para fortalecer es el tema de la retroalimentación clara y oportuna, que como líder puede generar una persona.

Uno de los temas que más generaba expectativas hace un par de años era como se lograría generar “sinergia” entre las generaciones cuando se vive una etapa donde convergen cuatro generaciones con distintas experiencias, capacidades y competencias dentro de las organizaciones. Se pensaba que sería un reto o amenaza, lo que resultó ser un desafío que vino a mejorar las condiciones y cuya evolución la podemos analizar a través del “Liderazgo Auténtico y Significativo”.

De los más de 125.000 colaboradores encuestados en el último estudio de GPTWI Centroamérica y Caribe, el 4% son Baby Boomers, 27% pertenece a la Generación X, 63% son Generación Y, y 6% Generación Z. ¿Qué características busca cada una en temas de liderazgo? Buscan uno “Auténtico y Significativo”: el que va un paso adelante, donde el típico “jefe” cambia su rol y se vuelve un guía.

Este liderazgo auténtico es el que demuestra el interés en la persona no solamente como colaborador, si no también por sus hobbies, familia, entorno y por sus principales motivadores. El líder se convierte en una persona accesible dentro de la era de liderazgo auténtico y significativo ¿Cuántas organizaciones hoy en día cuentan con políticas de puertas abiertas? ¿Y esas puertas abiertas generan accesibilidad? Esta accesibilidad que realmente se necesita es aquella que permite al empleado hacer preguntas y recibir claridad en las respuestas, admite una cercanía genuina y convierte la comunicación en dos vías con constante retroalimentación, cuando en años anteriores solamente era de una vía.

BUENOS RESULTADOS SE PUEDEN LOGRAR

CON UN BUEN “JEFE”, PERO CON UN BUEN “LÍDER” ESTOS PUEDEN SER EXCELENTES

Este tipo de liderazgo también pide que el guía reconozca que las personas pueden intentar hacer las cosas de manera diferente, y que el hacerlas así no significa que esté bien o mal, simplemente es “diferente”.

Este aprende a reconocer e incentivar la innovación, porque la competencia permite potencializar el talento de los colaboradores. ¿Cuántos en los equipos de trabajo tienen muchas ideas para compartir, pero no cuentan con el entorno y la oportunidad necesaria para poder exponerlas?

Los Mejores Lugares para Trabajar® en Centroamérica y Caribe muestran la siguiente tendencia:

Liderazgo Auténtico y Significativo en la región en 2018 muestra un crecimiento del 2% comparándolo con el 2015. Este ayuda a crear sinergia en las diferentes generaciones, retener los talentos y crea una ventaja competitiva en los líderes, ya que permite “trascender” prejuicios en temas generacionales. En el aspecto en donde más impacto se ha visto es la accesibilidad de los mismos al demostrar un interés sincero en la persona.

El involucramiento a pesar de representar la principal área de oportunidad a nivel regional resalta ya que ha tenido un crecimiento del 2%, en especial porque permite la participación en aquellas decisiones que tienen un impacto en el microclima.

El tema del liderazgo es un reto, pero no solamente para tener buenos resultados de negocio, ya que buenos resultados se pueden lograr con un buen “jefe” pero con un buen “líder” podemos lograr excelentes resultados en las organizaciones: a través de generar mejores personas, generamos mejores negocios y esto al final del día se traduce en un mejor mundo para TODOS