Camelia Ilie: compaginar liderazgo transformacional con liderazgo de crisis
¿Se puede ser todavía un líder transformacional, innovador, creativo, a pesar de vivir en un contexto de crisis permanente?
Las teorías de liderazgo abundan, así como los expertos, mentores y coaches en el tema. La abrumante mayoría de las recomendaciones abogan por los estilos resonantes, basados en emociones positivas, construyendo la confianza y las competencias de los equipos, delegando, creando autonomía, pensando por encima de uno mismo, priorizando el largo plazo versus el corto plazo, mostrando respeto por las generaciones de los baby boomers, potenciando y entendiendo las diferencias motivacionales de los millennials y otras generaciones… La lista puede seguir y llenar páginas y páginas. .
Sin embargo, en mis clases encuentro todos los días líderes bajo mucha presión, abrumados por la complejidad, manejando múltiples demandas, cansados, con problemas de sueño, de salud, sintiéndose a veces sin rumbo y, la mayoría de las veces, solos.
La realidad es que la situación vivida en el día a día por los líderes de todas las regiones del mundo no representa un contexto ideal para la aplicación de las teorías de liderazgo, ya que muchos sienten que se prepararon para construir futuros y en realidad se dedican a gestionar crisis y apagar fuegos.
¿Por qué quisiera alguien que se formó para transformar, motivar y construir ser líder en este contexto? ¿Se puede ser todavía un líder transformacional, innovador, creativo, a pesar de vivir en un contexto de crisis permanente?
Algunos artículos científicos escritos por equipos mixtos de diferentes campos -expertos organizacionales, psicólogos o neurocientíficos- están empezando a encontrar, por lo menos, algunas explicaciones fundamentadas sobre el comportamiento del líder ante la adversidad y las vías para compaginarla con un espacio para la creatividad, la innovación, la empatía y la compasión.
Para empezar, hay consenso que la conciencia es la base de todo proceso de gestión personal, de equipos u organizacional. Hay que ser consciente de los conocimientos explícitos e implícitos, de las competencias, de las creencias, la cultura, los valores de las personas y la organización. En mis clases, les recomiendo a los ejecutivos con los que trabajamos que recluten a sus equipos por valores antes que por conocimientos o competencias. Son los más difíciles de cambiar y son los que marcarán sus comportamientos en las crisis, así como en los buenos tiempos.
En segundo lugar, es importante aprovechar los cortos momentos de calma para hacer revisiones de buenas prácticas, potenciando los procesos que fortalezcan las acciones que dan mejores resultados.
Solo con la medición permanente de impacto, se puede lograr tener procesos organizativos sólidos que resistan las pruebas de las adversidades. Analizar los problemas en los momentos de calma permite utilizar los sistemas de pensamiento corticales, racionales, y asentar los aprendizajes en la memoria, para ser usados de mejor manera en los momentos de crisis, cuando aflora el uso de los sistemas automáticos, límbicos.
Otro de los grandes problemas organizativos ha sido identificado por los economistas y tiene que ver con el sunk-cost fallacy o, en otras palabras, la repetición automática de estrategias que demostraron no tener resultados, simplemente porque son conocidas.
Esto nos lleva a la tercera recomendación, forzar los cambios en etapas iniciales cuando se quieren implementar nuevas estrategias a través de cambios de procesos y sistemas de medición distintos.
La neurociencia nos ha dado ya pruebas irrefutables de que a nuestro cerebro no le gustan los cambios. Usar conexiones neuronales ya formadas es mucho más fácil que desarrollar nuevas conexiones y por ello le tenemos que ayudar -a través de procesos y sistemas diferentes de evaluación- a desarrollar nuevos sistemas de pensamiento y, por ende, nuevos hábitos.
En cuarto lugar, trabajar con escenarios y hacer simulaciones de toma de decisiones según diferentes situaciones es más que nunca necesario. De esta manera, aunque llegue una crisis no contemplada, los cerebros de los líderes y sus equipos hayan recibido un entrenamiento que les permita tener una mayor agilidad y mejor creatividad en la toma de decisiones. De nuevo, sus sistemas de pensamiento automático tendrán menos prejuicios implícitos si habrán practicado antes diferentes escenarios de crisis en el sistema de pensamiento racional, en momentos de calma.
En el quinto lugar, los líderes deben entender y desarrollar un dominio de la gestión de las emociones, propias y de los demás. Deben saber que el estrés prolongado produce cortisol y este a la vez produce unos efectos negativos muy importantes sobre la capacidad de toma de decisiones.
En uno de los papers de la revista Neuroendrocrinology, un grupo de expertos (Margittai et. All, 2016), prueban cómo el cortisol administrado ex- ternamente produce un cambio del pensamiento racional al pensamiento automático.
Otro artículo, publicado en Psychological Science
(Nave et. Al, 2018), enfocado en entender el efecto de los procesos neuropsicológicos en el trabajo, demuestra cómo la administración de una dosis de testosterona –relacionada con mayor competitividad y toma de riesgos- en hombres disminuyo de forma directa su capacidad de utilizar el sistema de pensamiento cognitivo basado en la reflexión racional a favor de decisiones intuitivas, erróneas, basadas, a su vez, en sesgos inconscientes.
Por último, una de las recomendaciones más populares para el manejo del contexto convulsionado en el que vivimos es contrarrestar el cortisol a través de estrategias que generen serotonina: el ejercicio, el chocolate negro, los flavonoides u otros alimentos, el reconocimiento y la generación de emociones positivas. Los artículos científicos publicados en los últimos años demuestran la validez de todos estos consejos.
Sin embargo, cómo y cuándo aplicarlos es esencial, por ello concluyo con una última nota importante. Los estilos de liderazgo resonantes y las estrategias motivacionales, generadoras de serotonina, deben emplearse de forma simultánea con estilos y estrategias más disonantes, generadoras de cortisol.
No podemos generar estrés por un tiempo prolongado (cortisol) y luego entrar en fases de descanso, meditación y comida sana (serotonina), porque los equipos van a estar bloqueados por el estrés, en una fase, y pasar a baja productividad, por falta de motivación para superarse, en la segunda.
Un artículo que sostiene esta afirmación fue recientemente publicado en el Journal of Organizational Behaviour and Human Decision Processes
por científicos de la teoría del comportamiento. Los autores, Vohs y Hafenbrack (2018), muestran en sus estudios una tasa de productividad baja después de largos periodos de meditación. Parece ser, por tanto, mejor alternar cortos periodos de relajación en la mitad de largos días estresantes, que trabajar 14 horas sin parar y hacer una hora de meditación al finalizar el día.
En conclusión, visualizar, simular, practicar escenarios y toma de decisiones, es decir formarse y entrenarse de forma permanente es esencial para que los líderes logren ser exitosos tanto en la solución de crisis y problemas a corto plazo, como en la transformación de organizaciones a largo plazo
ENCONTRAMOS TODOS LOS DÍAS LÍDERES BAJO MUCHA PRESIÓN, ABRUMADOS POR LA COMPLEJIDAD, MANEJANDO MÚLTIPLES DEMANDAS, CANSADOS, SOLOS