火鍋之王張勇打造現象級飲食品牌
24年前以8,000元人民幣起家，從一間街邊小店發展到如今在香港上市，市值突破千億港元的海底撈（ 06862），掌舵人張勇居功至偉。
上週三（ 9月26日），海底撈董事長張勇在港交所（ 00388）敲響了上市的銅鑼，招股價每股17.8元，開市後最高見19.64元，公司市值突破千億，張勇夫婦身價也暴增至650億元。這個農村出身的草根創業者，走到這一步用了24年。1994年，23歲的張勇在做過電焊工、開過麻辣燙後，找朋友湊了8,000元人民幣，在四川開了一家火鍋店，就是海底撈。作為一名餐飲業新人，張勇剛開始連炒料都不會，火鍋味道很一般。在火鍋遍地的四川，底料不好很難生存。經營過麻辣燙的張勇，一眼看透餐飲業的本質：服務可以贏得顧客。 味道一般，那就態度好點；客人有甚麽需要，都二話不說一一滿足；有甚麽不滿投訴，就好好賠笑道歉。因為服務好、上菜快，這家街邊火鍋店得到客人的認可，底料做得不好，甚至有客人願意指導。
極致服務突圍而出
幾年後，海底撈在當地家喻戶曉，八年後開進了北京，之後又用了八年時間，從北京開到海外，直至到香港上市。海底撈一貫以「服務」：著稱一個人吃飯，服務員怕你孤單，送上一只巨型公仔熊；一群女生吃火鍋，說希望能換個帥哥做服務生，滿面笑容的小哥馬上出現；有顧客喜歡海底撈的水果，開玩笑說希望 能帶走一些，出門的時候服務員貼心地遞上一袋水果。一位網民發微博稱：「海底撈居然搬了張嬰兒床給兒子睡覺，大家注意了，是床！」另一位網民說：「海底撈的服務員就差幫你付錢了」。火鍋相對於其他餐飲，品質差別不大，因此服務就特別容易成為競爭中的差異性手段。在地點、價錢和環境相差無幾的情況下，海底撈幾乎能滿足顧客一切需求，最擅長給顧客驚喜，感動顧客，通過超預期的服務得到認可、贏得口碑，「成為 極致服務」的代表。而這份「極致服務」也贏得了大量回頭客，培養了顧客對海底撈極高的消費忠誠度。
相信有不少人都有疑問：海底撈的普通員工在服務顧客時有不小的自由度，這個自由度大了，公司可能就會面臨虧錢，怎麼辦？張勇卻認為，這個問題完全可以在員工、、股東 顧客之間找到一個平衡點。「我們不能總是站在自己的角度上考慮問題，一定要站在別人的角度考慮。比如一個顧客到了海底撈要等座，座位也沒有，一點小吃也沒有，人家一定就不等了，而不等的結果就是我們沒有收入。」又例如給客戶退菜，其實對店家來說，食材成本很低，決不能因為這麽低成本跟客人發生沖突。「一些人都只算自己的賬，不算員工、、同事 顧客的賬，所以合作者只會愈來愈少。」做生意一定要賺錢，也不能太短視，不能只看眼前利益。張勇舉例說，顧客吃火鍋，都抱怨投訴口味太鹹，這時應該給顧客免單，因為顧客消費的產品，是不合格的產 品，這個損失一定要由商家承擔。2009，北京大學光華管理學院訪問教授黃鐵鷹主筆的「海底撈的管理智慧」，成為《哈佛商業評論》中文版進入中國八年來影響最大的案例。一夜之間，幾乎內地所有商學院都開始拿海底撈當案例分析。
師徒制提升忠誠度
據張勇自己總結，人力資源體系對餐飲企業至關重要，會形成一種自下而上的文化，可能成為海底撈的一個核心競爭力。在餐飲行業，除了服務，海底撈的薪酬和福利制度都是首屈一指，晉升路徑清晰，「通過 師徒制」綁定店長權益，帶徒弟開店，開店愈多效益愈好，收入愈高。同時，海底撈還給店長和員工充分授權，店長有管理權、收益權、人事權，以及很大的財務權。海底撈這種「師徒制」的管理方式，大大提高了員工的忠誠度， 被外界總結為「家文化」，但張勇卻說這是誤解，其實公司奉行的是「狼性文化」：「其實我一點都不善良，賬算很清楚。」為了提高各門市店的競爭力，海底撈推出末位淘汰制：每個月為門市店評等級，連續幾個月落後的店可能面臨淘汰，店長也會受罰。張勇「殘酷」的一面，在海底撈的發展過程中得到了充分的體現，他對自己的合夥人同樣不講情面。2007年，張勇讓自己20多年的老朋友、一起創立海底撈的施永宏出局。據招股書顯示，海底撈全球分店達320間，年服務顧客超過1億人次。最近3年海底撈收入分別是57.57億元人民幣、78.08億元人民幣和106.37億元人民幣；收入複合年增長率為35.9%；去年海底撈年度利潤達到11.94億元人民幣，相對2015年的4.11億元人民幣，複合年增長率為70.5%。