Lo stress è ne­mi­co del be­nes­se­re ma se è ge­sti­to cor­ret­ta­men­te può fa­ci­li­ta­re la re­si­lien­za

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Mi ca­pi­ta sem­pre più spes­so di par­la­re e scri­ve­re sul te­ma del­la lea­der­ship nel mon­do del be­nes­se­re, un ar­go­men­to che si ri­ve­la da sem­pre cen­tra­le an­che nei cor­si dei qua­li so­no do­cen­te. Sap­pia­mo che lea­der non si na­sce ma si di­ven­ta, che un ve­ro lea­der de­ve sa­per gui­da­re e mo­ti­va­re il team di la­vo­ro dan­do per pri­mo l’esem­pio, con­si­de­ran­do­si un pri­mus in­ter pa­res e non un in­di­vi­duo al di so­pra di qual­sia­si ob­bli­go, im­pa­ran­do a es­se­re in­nan­zi­tut­to lea­der di se stes­so. Pur­trop­po, la si­tua­zio­ne di cri­si at­tua­le ge­ne­ra stress e lo stress, in par­ti­co­la­re quel­lo non ge­sti­to, sta let­te­ral­men­te met­ten­do a ri­schio l’esi­sten­za stes­sa del­la lea­der­ship. Il mo­ti­vo è sem­pli­ce: que­sta cri­si, di cui si par­la dal 2005 e può dun­que a ra­gio­ne es­se­re de­fi­ni­ta “per­ma­nen­te”, è in real­tà so­prat­tut­to una cri­si in­te- rio­re. A scan­so di equi­vo­ci, nes­su­no vuol ne­ga­re l’esi­sten­za di una con­giun­tu­ra eco­no­mi­ca ne­ga­ti­va, ca­pa­ce di espan­der­si a li­vel­lo in­ter­na­zio­na­le, ma que­sta ge­ne­ra una sor­ta di bloc­co che por­ta a non in­ve­sti­re più nel pro­prio fu­tu­ro, a non cre­de­re più in se stessi, a tra­sfor­ma­re una cri­si in­te­rio­re in una cri­si di com­pe­ten­ze. È ne­ces­sa­rio re­cu­pe­ra­re, quin­di, un’ade­gua­ta re­si­lien­za, quel­la capacità di con­tra­sta­re le dif­fi­col­tà (la vi­ta ne pro­po­ne tan­te, in­di­pen­den­te­men­te dal­le cri­si ci­cli­che) ri­ma­nen­do vi­gi­li per af­fer­ra­re al vo­lo le op­por­tu­ni­tà po­si­ti­ve che esi­sto­no sem­pre ma a vol­te si sten­ta a co­glie­re. L’aspet­to in­te­res­san­te da sot­to­li­nea­re è che la re­si­lien­za ha in co­mu­ne con una cor­ret­ta lea­der­ship due aspet­ti: la sen­si­bi­li­tà, che al lea­der ser­ve per in­tui­re l’evo­lu­zio­ne del business e del team e all’in­di­vi­duo re­si- lien­te per “pen­sa­re po­si­ti­vo” e l’in­te­gra­zio­ne, poi­ché il lea­der di un grup­po che la­vo­ra nel mon­do del be­nes­se­re de­ve ave­re una ot­ti­ma co­no­scen­za in­te­gra­ta dei pro­gram­mi, dei trat­ta­men­ti e del­le azio­ni di mar­ke­ting, men­tre la re­si­lien­za stes­sa è una capacità in­te­gra­ta, per­ché si com­po­ne di un aspet­to istin­ti­vo, uno af­fet­ti­vo e uno co­gni­ti­vo. Se il no­stro mon­do è il pro­dot­to di un “hu­mus cul­tu­ra­le” che non fa­ci­li­ta lo svi­lup­po di pa­zien­za, im­pe­gno e fa­ti­ca, co­me pos­sia­mo svi­lup­pa­re le giu­ste ba­si che fa­vo­ri­sca­no la no­stra re­si­lien­za? La mia ri­spo­sta è mol­to sem­pli­ce: ge­sten­do lo stress e in­ve­sten­do in se stessi. Se rie­sco a pen­sa­re po­si­ti­vo (co­me re­ci­ta una no­tis­si­ma can­zo­ne) è per­ché ri­pren­do a pen­sa­re al fu­tu­ro co­me a un luo­go in cui sa­rò mi­glio­re. Ne ri­par­le­re­mo pre­sto su que­sta ru­bri­ca.

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