«Sistema aereo troppo fragile solo con le low cost»
De Carli (ad One Works), «padre» del Piano nazionale aeroporti: se non risolta bene e presto la cr isi Alitalia porterà a un rallentamento degli investimenti aeroportuali
«Un’offerta di trasporto aereo frammentata, organizzata su vettori esteri low cost per il corto raggio e grandi legacy career per il lungo raggio, impatterebbe sulla configurazione delle strutture e dei servizi aeroportuali, con una riduzione di qualità che riguarderebbe tutto il sistema del trasporto aereo. Di fronte alla nuova crisi Alitalia bisogna evitare dibattiti superficiali e sapere che un sistema basato solo sulle low cost è un sistema volatile che non garantisce uno sviluppo radicato nel lungo periodo». Giulio De Carli, amministratore delegato di One Works, multinazionale tascabile fatta di professionisti italiani delle infrastrutture di trasporto, con sedi a Venezia, Milano, Roma, Doha e Singapore (appena inaugurata), è noto in Italia per essere il padre del Piano nazio- nale aeroporti che ha rivoluzionato, all’inizio del decennio, il modo di pensare agli aeroporti italiani e ai collegamenti fra gli scali e un sistema integrato di mobilità. «I vettori low cost - dice De Carli - cercano ogni strada per non pagare le tariffe aeroportuali, spostano la loro offerta in base a convenienze di breve periodo: questa volatilità impedisce di finanziare piani di investimento aeroportuali di lungo periodo, cosa che abbiamo cominciato a fare e di cui abbiamo grande bisogno. Ho visto dichiarazioni rassicuranti in questi giorni, ma la crisi Alitalia, se non risolta presto e bene, porterà inevitabilmente a un rallentamento degli investimenti aeroportuali e a una fragilità del sistema. Come dicemmo anche con lo studio che avviò il piano nazionale, se non è chiaro il quadro strategico in cui ci muoviamo sia sul lato cielo che sul lato terra, gli investimenti non decollano o rallentano».
Se si chiede a De Carli quale possa essere il futuro di Alitalia, si limita a dire che «l’alleanza con Etihad era giusta come pensiero strategico, è saltata per scelte disastrose sul piano manageriale, ma quello spazio di mercato c’era ed era centrato sul tentativo, primo e unico in Europa finora, di agganciare il mercato in grande sviluppo del Medio Oriente». Molti altri spazi di mercato diversi da quel “pensiero strategico” non ci sono. «Tutti, azionisti, compagnia, lavoratori, sindacati, governo, avrebbero dovuto capi- re prima che c’erano errori manageriali e rimettere in piedi quell’operazione facendo le correzioni giuste per tempo al piano industriale e adottare il taglio dei costi che le altre compagnie europee hanno fatto, evitando la situazione attuale che sembra senza uscita.
Bisogna puntare ancora sul ruolo di una compagnia di bandiera, «che ha come obiettivo commerciale di connettere tutto il territorio del Paese per portare traffico sul lungo raggio e portare traffico incoming da destinazioni lontane per ridistribuirlo poi sul territorio. Ed è quella che più collabora attraverso le tariffe per la realizzazione di investimenti per la qualità e lo sviluppo dei servizi e delle infrastrutture, proprio perché questo risponde al proprio primario obiettivo commerciale. È così in tutta Europa, dove funzionano molte compagnie di bandiera. Non è invece affatto scontato che questo possa valere nel nostro Paese per i vettori stranieri, che hanno meno interessi sul territorio».
La lunga crisi di Alitalia ha fortemente condizionato la componente di terra. «Il sistema deve svilupparsi armonicamente, in modo bilanciato, come avviene in tutta Europa, nonostante la complessità e le difficoltà del settore. Lo sviluppo di capacità e l’ammodernamento delle infrastrutture deve tenere conto di quanto è plausibile che succeda nel mercato dei vettori».
Il sistema aeroportuale deve essere «attore attivo e non passivo» in questa fase, «faccia sentire la propria voce» e i decisori politici ne tengano conto. Anche perché i risultati di Borsa dicono che, nel comparto aereo, il settore aeroportuale è quello in cui gli investitori credono di più dopo che si è risolto il nodo concessioni e dopo che il Piano nazionale aero- porti ha avviato a soluzione criticità come l’eccesso di frammentazione («le Regioni cominciano a capire»), ha affermato la necessità di collegamenti ferroviari veloci con gli scali, ha previsto lo sviluppo della domanda effettivamente in atto, ha posto al centro il tema della intermodalità.
«Difficile ora pensare a una rapida trasformazione di Fiumicino in un secondo aeroporto multivettore dopo Malpensa. Non ci sono molti grandi scali di successo nel mondo con alti livelli di frammentazione. Gatwick ci riesce solo perché ha Heathrow. L’aeroporto di Berlino, per cui si sono spesi quasi 7 miliardi di euro, è sospeso in un limbo con un’inaugurazione rinviata anno dopo anno ed è uno dei più eclatanti fallimenti nel settore aeroportuale. Ci offre un insegnamento che non dovremmo dimenticare nel momento in cui affrontiamo la nuova crisi Alitalia: quando manca un vettore di bandiera o basato, lo scalo non decolla e il sistema soffre».
GLI ERRORI «L’alleanza con Etihad era giusta come pensiero strategico ma è saltata per scelte disastrose sul piano manageriale»