«Iberia ce l’ha fatta alleandosi Ora la sfida del lungo raggio»
Parla il ceo Gallego: «L’asse con British Air è stato indispensabile» Prima di Iag «la situazione era disperata e perdevamo un milione al giorno»
«L’unico modo per sopravvivere è trasformarsi». A dirlo a Il Sole 24 Ore è il ceo di Iberia, Luis Gallego che in cinque anni ha riportato il vettore in utile, ha stretto un’alleanza con British Airways e sta investendo nella flotta, nei collegamenti a lungo raggio e nel prodotto. Nessun riferimento ad Alitalia, benché la storia del vettore spagnolo sembri molto simile al copione che stanno tentando di scrivere a Roma, per ora con molta fatica.
Che ruolo ha avuto la partnership con British Airways poi trasformata in IAG (International Airlines Group) nel
recupero dei conti della compagnia?
È stata indispensabile. La situazione di Iberia era disperata, perdevamo un milione di euro al giorno. Il problema principale era il corto raggio che non riusciva a reggere la concorrenza delle low cost. Inoltre, settori come l’handling e maintenance erano buchi neri per i tanti soldi che perdevano. La partnership con BA è iniziata nel 2012 e oggi dopo cinque anni tutti i settori fanno profitti.
Iberia ha mantenuto la sua indipendenza dopo la partnership con BA?
La compagnia è spagnola a tutti gli effetti ed è priva di partecipazioni pubbliche: IAG è una holding dove sono confluite oltre a British Airways la spagnola Vueling, l’irlandese Air Lingus e Level, (è l’ultima nata, la low cost a lungo raggio, ndr); la sede legale è a Madrid e quella operativa a Londra. La partnership ci ha aiutato nel definire più chiaramente gli obiettivi e aprirci ad altri mercati: oggi puntiamo sul lungo raggio volando non solo in Sud America, il nostro core business, ma anche in Cina, Tokyo, San Francisco, Miami e New York. Il corto raggio gioca un ruolo importante di feederaggio per i voli intercontinentali “alimentati” per il 65% da collegamenti in connessione.
Come sono stati i rapporti con i sindacati?
Siamo arrivati ad un accordo su punti cruciali che riguardavano la produttività e i posti di lavoro e in cinque anni i dipendenti sono passati da 21mila a 16mila.
Quali risultati avete riportato nel primo semestre di quest’anno?
Il fatturato si è attestato a 2,31 miliardi di euro, con un risultato operativo di 102 milioni di euro, +17,24% rispetto allo stesso periodo dello scorso anno. Positivo anche il 2017 con un utile operativo di 376 milioni di euro (+38,7% rispetto al 2016). Da due anni abbiamo cominciato ad investire nella nuova flotta con 56 nuovi aerei (36 lungo raggio e 20 medio raggio ) di cui ne abbiamo già ricevuti 24 (otto A330-300, 12 A330-200, due A350900 e due A320Neo). Abbiamo rinnovato il brand e il prodotto. Nel 2016 e nel 2017 Iberia è stata definita la compagnia più puntuale al mondo, secondo FlightGlobal.
In Italia Iberia trasporta 1,3 milioni di passeggeri (+3,5%). Qual è la posizione del nostro paese nello scacchiere del vettore?
L’Italia è il principale mercato europeo dopo quello spagnolo con 290 voli la settimana da 11 città e 12 aeroporti italiani. Nei primi otto mesi del 2018, Iberia e le controllate Air Nostrum e Iberia Express ha trasportato il 16% di passeggeri in più tra l’Italia e la Spagna il 44% per voli in connessione per sud America il nord America e le isole. Non nego che abbiamo raccolto in parte l’eredità di Alitalia.
A proposito di Alitalia che idea si è fatto?
Come è già stato detto, non c’è alcun interesse: posso solo dire che bisogna avere il coraggio di cambiare.