Test sul transfer pricing per i gruppi multinazionali

Da ricalibrare le catene di approvvigionamento e il modello di business

Le economie e i mercati globali sono già stati colpiti dal Covid-19 e i gruppi multinazionali per reagire dovranno riorganizzare, ridurre o trasferire molte delle loro operazioni.

La supply chain verrà rivista per ridurre ulteriori potenziali shock al business, causati soprattutto dall’interruzione della capacità produttiva e di approvvigionamento. Il crollo della domanda globale, la disoccupazione in aumento e le turbolenze nei mercati finanziari di fronte alla necessità di nuova finanza, impongono azioni con obiettivi pianificati e differenziati. Nell’immediato, per gestire l’emergenza, i Gruppi stanno rivedendo le clausole di forza maggiore nei contratti di fornitura e stanno valutando mezzi alternativi per dare esecuzione agli obblighi contrattuali. Le funzioni di procurement

sotto stress stanno valutando opzioni di fornitura temporanea, compresa la valutazione se supportare i propri fornitori con pagamenti anticipati, prevedendo in taluni casi di verticalizzare la value chain tramite l’acquisizione degli stessi. A lungo termine, l’imperativo consisterà nel ricalibrare, iniziando sin d’ora, le supply chain e di conseguenza tutto il business model.

I Gruppi dovranno essere consapevoli dell’impatto che questo periodo avrà sulle transfer pricing policies

a partire dal 2020, oltre che sulle correlate potenziali criticità ravvisabili tanto in sede di verifica da parte delle autorità fiscali, quanto nell’ambito delle procedure di advance pricing agreements sottoscritte o in corso di definizione.

In tale contesto, il capitolo IX delle linee guida Ocse sui prezzi di trasferimento, continua a essere un punto di riferimento nell’applicazione del principio di libera concorrenza, riconoscendo l’impatto di vasta portata della pandemia globale sulle Tp policies, così come la valutazione degli hard-to-value intangibles e l’allocazione delle funzioni Dempe e dell’economic ownership risultano oggi quanto mai cruciali.

I Gruppi sono chiamati a valutare l’adeguatezza delle transfer pricing policies a seguito delle ristrutturazioni sia a livello business che corporate. Assisteremo infatti a una razionalizzazione societaria volta ad accorciare le catene partecipative e a concentrare il core business, oltre a un progressivo rimpatrio onshore delle funzioni delocalizzate come quella produttiva, che diventerà quindi meno global e più glocal, anche per rispondere alle inevitabili istanze politiche che mirano a sostenere i lavoratori e i consumi nei mercati di riferimento. Sarà quindi necessario procedere ad una analisi del mutato set-up funzionale e di profitto lungo tutta la value chain a partire dall’approvvigionamento, avendo cura di individuare l’entità (o le entità) che sta (stanno) assumendo/sopportando il rischio associato alle ristrutturazioni in corso, con ciò andando ad incidere sui livelli di profitto (minimo) garantito in quelle entità che svolgono funzioni routinarie. Non solo, ma occorrerà definire le modalità di allocazione delle perdite che inevitabilmente si genereranno e quindi criteri come Tnmn potrebbero mostrare i loro limiti oggettivi in scenari di difficoltà economica perdurante e non imputabili al singolo settore ma al mercato nella sua globalità , aprendo le porte a un eventuale profit split.

Questo mutato assetto di funzioni svolte, rischi assunti ed asset utilizzati dovrà essere necessariamente riflesso nei contratti intercompany, affinché supportino tali decisioni attraverso la definizione di nuove condizioni finanziarie e commerciali.

I suddetti cambiamenti potrebbero avere effetti imprevisti sui diversi mercati, non solo sulle marginalità ma anche sui costi da ribaltare, per i quali dovranno essere sempre valutati e documentati (i) la natura non duplicativa del riaddebito, (ii) il beneficio per l’entità che lo riceve e (iii) che lo stesso sia at arm’s lenght.

Ogni cambio di Tp policy che rifletta i cambiamenti di business deve poggiare su di una comprovata e documentata ratio, che possa difendere in futuro le scelte operate. Passata l’emergenza, i Gruppi cercheranno di perseguire investimenti strategici, ad esempio “avvicinando” la produzione al mercato e incentivando gli investimenti in tecnologia e innovazione nei processi. Una parziale rinuncia all’efficienza nel breve termine – non solo in termini di economie di scala ma anche di ri-localizzazione – potrebbe consentire nel mediolungo termine di contrastare i rischi legati a un repentino aumento dei prezzi dei fattori produttivi o a una loro improvvisa indisponibilità.

I Gruppi dovranno lavorare per gestire le loro catene di approvvigionamento in un ambiente in rapido cambiamento, secondo un approccio ad ampio spettro senza dimenticare i contesti normativi entro i quali gli stessi si muovono e operano. Contesti come quelli della fiscalità internazionale sempre più interconnessi e regolamentati per evitare distonie. Ecco quindi che la trasformazione del business e dell’operatività dovrebbe essere verificata anche alla luce degli adempimenti conseguenti come quelli di comunicazione delle suddette operazioni alle autorità fiscali per effetto ad esempio della Dac 6 nel caso si concretizzino gli elementi distinti rappresentati dagli hallmarks “E.2” ed “E.3” rispettivamente in caso di trasferimento di HTV Intangible e riduzione futura dell’ EBIT al di sotto del 50% a seguito di riorganizzazioni infragruppo.