Unicredit. Missione compiuta. E ora ...
Ha venduto qualche gioiello di famiglia e ha concluso con successo un aumento di capitale monstre da 13 miliardi di euro. Jean Pierre Mustier, amministratore delegato di un gruppo paneuropeo presente in 14 Paesi, adesso può concentrarsi sulla crescita. E
«
Non ha un conto Unicredit? Davvero? Bisogna provvedere, le farò avere la documentazione da firmare al più presto». Se vi capitasse di incontrare Jean Pierre Mustier nei corridoi al 28° piano del grattacielo che ha ridisegnato lo skyline di Milano, potreste anche finire in una scena del genere, con l’amministratore delegato di una delle banche più importanti d’Europa che, tra il serio e il faceto, tenta di farti diventare correntista. Il cliente prima di tutto. È il suo chiodo fisso: «Unicredit è il secondo finanziatore in Europa» ripete ai suoi manager «e noi vogliamo aiutare gli individui e le aziende nostre clienti in Italia, Germania, Austria e in tutti i Paesi dove operiamo a lavorare meglio e a crescere. E i nostri dipendenti devono sapere che la nostra priorità è il cliente, devono essere tutti focalizzati su questo».
Mustier, francese, 56 anni, già in Unicredit dal 2011 al 2015 come capo dell’investment banking, da luglio dell’anno scorso è il nuovo amministratore delegato del gruppo. È un workaholic da 15 ore di lavoro al giorno. Vive ormai a Milano, città che sembra apprezzare molto. Ora per lui inizia la fase due: «Unicredit is back» sarà il leit motiv che aleggerà sull’assemblea dei soci di giovedì 20 aprile, convocata per approvare il bilancio 2016 chiuso con una perdita monstre di 11,8 miliardi.
Il manager si lascia alle spalle una serie di misure straordinarie, in ogni senso: su tutte svetta il successo dell’aumento di capitale da 13 miliardi di euro, il più grande mai visto a Piazza Affari. Un’operazione che, data la situazione critica delle banche italiane, ha tenuto con il fiato sospeso per settimane il mondo finanziario. Ma alla fine, grazie anche al tour de force di Mustier - che ha effettuato 120 incontri con oltre 750 investitori in 26 città di tutto il mondo - ha convinto il mercato. E l’aumento di capitale è andato in porto senza problemi.
Mustier era fiducioso, era convinto che il mondo della finanza avesse compreso il suo piano. Però ammette che un po’ di paura l’ha avuta, temeva il rischio di un evento esterno, tipo il lancio di missili nord-coreani verso il Giappone, che potesse creare uno shock sui listini e far deragliare, insieme alle economie di mezzo mondo, la ricapitalizzazione.
Certo, hanno avuto un ruolo importante le cessioni di alcuni pezzi dell’ar- genteria di casa: la Pioneer venduta ai francesi di Amundi, che ha creato il più grande gruppo di asset management non americano (con il quale Unicredit ha stretto un accordo di lungo termine per fornire ai propri risparmiatori i prodotti del nuovo colosso); l’uscita dalla Polonia; la dismissione del 30 per cento della Fineco. Poi l’intervento durissimo sui conti, con oltre 13 miliardi di poste straordinarie, con la svalutazione dei crediti deteriorati e la cessione di sofferenze per 17 miliardi: nel 2019 i crediti deteriorati lordi si dimezzeranno a 44,3 miliardi (5 per cento del totale dei crediti) e quelli netti a 20,2 miliardi.
E infine il piano presentato a dicem
bre con la promessa di dare più efficienza al gruppo tagliando 1,7 miliardi di costi e riducendo gli addetti - tutti con accordi sindacali già conclusi nei diversi Paesi - di ben 14 mila unità per arrivare a un gruppo con 87 mila occupati nel 2019. Il risultato è che il titolo Unicredit è cre-
sciuto di oltre il 50 per cento da quando Mustier è salito in plancia di comando, mentre nel frattempo l’indice generale ha guadagnato il 24 per cento.
E ora? Come sarà l’Unicredit dopo la
cura da cavallo? Orientata in modo ossessivo al cliente (ne ha 25 milioni, di cui un milione di aziende), concentrata sul core business bancario: dalle filiali spariranno le offerte di televisori o di tapis-roulant introdotte in una fase precedente. «La banca vende prodotti finanziari, punto» su questo Mustier è categorico. «E deve essere capace di servire il cliente allo stesso modo attraverso il canale fisico delle filiali, o attraverso il computer o lo smartphone. Stiamo facendo molto su questa strada».
Sui 7,4 milioni di clienti individuali che Unicredit ha in Italia, tre milioni godono di un’approvazione automatica dei prestiti, che possono ottenere anche online. Avere soldi in modo facile e veloce, od ottenere carte di credito e altri prodotti nel giro di pochi secondi, è uno degli obiettivi principali della banca. Che secondo alcune voci starebbe lavorando anche a un accordo con Apple per portare in Italia il sistema di pagamento Apple Pay. E che ha già raggiunto un’intesa con Alipay, la piattaforma di pagamento online lanciata nel 2004 da Alibaba Group per consentire ai clienti del portale cinese di fare acquisti in Italia senza problemi.
Ma le filiali, che verranno ridotte di un migliaio in Europa, continueranno ad avere un ruolo significativo, per fornire consulenza ai clienti che devono fare scelte importanti: tipo comprare casa, andare in pensione, effettuare un investimento.
E a chi gli chiede se la banca sarà più italiana o più internazionale, Mustier risponde che Unicredit è una ban- ca europea, italiana in Italia, tedesca in Germania, austriaca in Austria. In altre parole, il quartier generale è in Italia, ma l’istituto opera in ogni Paese come un’azienda locale: 14 banche in 14 Paesi, ai quali Mustier aggiunge anche la 15esima, Mediobanca, considerata parte della famiglia. Sul fronte esterno, Unicredit non farà acquisizioni né venderà altre attività: la crescita sarà organica, interna. «Noi siamo una semplice banca commerciale pan-europea, con un corporate investment banking perfettamente integrato» ha dichiarato più volte il manager. Il modello a cui guarda è quello di alcune banche scandinave, che hanno fatto molto per rendere il rapporto con la clientela facile e veloce. La trasformazione della banca in un sistema più semplice per il cliente significa, per Mustier, intraprendere un profondo cambiamento dei processi interni, con una forte automazione. Tutto questo però ha un impatto sul personale. L’amministratore delegato di Unicredit ne è consapevole. L’incertezza sul futuro è una delle cose più destabilizzanti per un lavoratore, così come per un cliente, ricorda. «Praticamente ogni giorno cerco di spiegare bene in modo chiaro dove siamo e dove vogliamo andare, sottolineando che abbiamo i mezzi per farlo. Stiamo costruendo un forte senso di appartenenza alla banca, la parola “insieme” è importante».
Se i gesti hanno un significato, il fatto che le persone della banca indossino una cravatta o un accessorio rosso, il colore dell’istituto, nelle occasioni ufficiali e non solo in quelle, è un segnale che va nella direzione auspicata dal numero uno. «Dobbiamo rendere la banca un ambiente dove si lavora bene, dove ci si sente bene» dice ai suoi. «Chiediamo di lavorare tanto e duramente, ma con un tocco umano». E poiché l’esempio deve arrivare dall’alto, Mustier si è tagliato del 40 per cento lo stipendio (a 1,2 milioni), ha rinunciato ai bonus e ha venduto l’aereo aziendale: lui viaggia «commercial», e in economy. Forse su Alitalia, la compagnia aerea di cui, nonostante tutto, Unicredit mantiene una quota azionaria sperando in un futuro migliore.
4,7mld
L’UTILE NETTO PREVISTO NEL 2019 (1,5 MLD NEL 2015)
12,5%
L’INDICE DI SOLIDITÀ AL 2019 (10,4%( NEL 2015)