重塑福特——不可能任務

菲爾茨喜歡說，福特汽車必須“一隻腳踩在現在，另一隻腳邁向未來”。如今他完全失去了立足點，因為他被解除了福特首席執行員一職。

被選中接替他職位的是哈克特。哈克特曾擔任美國中西部辦公傢具公司Steelcase的首席執行員，後者收入僅為福特的50分之一。哈克特因重組Steelcase出名，接着他曾短暫擔任密歇根大學陷入困境的體育項目的負責人，並巧妙地為密歇根大學狼獾足球隊聘請到一位明星教練。

因此，哈克特在密歇根很有名氣。但他的才能是否配得上1925年亨利福特發出的充滿自信的宣言，就是另外一回事了。福特當時聲稱，他的同名公司“規模龐大而且目標遠大”，“敢於嘗試沒有嘗試過的事情，並大獲成功”。

第一個障礙是在福特家族成員、福特公司董事長比爾福特手下工作。福特公司在16年里輪換了4位掌舵人。2001年納賽爾免職，2006年比爾福特卸任首席執行員，讓位給穆拉利，後者針對各部門競爭激烈的狀況提出了“一個福特”戰略。

菲爾茨已在福特工作28年，深諳福特等級森嚴且經常關注內部的文化。他2014年擔任福特首席執行員，任期持續3年，與設計、製造和銷售一款新 車的周期差不多一樣長。他嘗試做到高效經營和對新技術抱有遠見，最終卻令股東們感到困惑，並導致他們疏遠了與他的關係。

哈克特或許會做得更好，但我有一種不祥的預感：根本問題不在於菲爾茨，而在於福特公司。我有這種想法部分是因為，美國汽車製造商的商業模式面臨全球性、多方位的挑戰，在這樣的挑戰下，比爾福特求助於一個來自密歇根大急流城的人。但還有一個原因是，這項任務極其艱巨，或許是不可能完成的。

這比很多大公司負責人面臨的難題還要困難。他們知道，在該行業的增長正面臨來自較小競爭對手以及新競爭者的壓力。與此同時，他們還面臨新技術所帶來的破壞，這些新技術可能會改變產品和服務的設計和提供方式，從而讓他們邊緣化。

3大車商受到亞洲對手擠壓

底特律3大汽車製造商——通用汽車、福特和飛霞克萊斯勒在本國市場不斷受到亞洲競爭對手的擠壓。與1970年相比，福特在美國的市場佔有率已下滑一半，至15%。在全球的市場佔有率僅為這個數字的一半。今年3月，通用汽車做出反應，撤出 歐洲，把歐寶和沃克斯豪爾業務出售給標緻雪鐵龍集團。

這麼做本來足以解決問題，但這些汽車製造商同時還面臨新技術所帶來的破壞浪潮，包括特斯拉等競爭對手生產的電動汽車、Alphabet等矽谷巨擘研發的自動駕駛汽車以及優步等公司提供的按需乘車服務。

在汽車業的利潤池中，過去一貫是製造商佔了大頭，零部件供應商和經銷商要仰他們的鼻息。這種分配格局如今受到了威脅：電子設備和軟件的供應商也許會奪走大部分的價值，讓3大製造商淪為外包的裝配商。

管理諮詢公司貝恩諮詢設想了其所稱的未來的公司——面對劇變的公司。貝恩諮詢聲稱，這些企業的領導人必須確保傳統核心業務這個“一號引擎”平穩運轉。同時，他們必須能拿出資金，投資於增長領域的“二號引擎”。

菲爾茨讓福特立足於當下和未來的講話，給人一種他讀過那本書、卻不知如何在實踐中加以運用的印象。從支持福特盈利豐厚的F150皮卡，到推出一款與通用汽車生產的電動汽車雪佛蘭Bolt相競爭的車型，他看起來好像沒有一個明確的方向。

周一，比爾福特恰如其分地介紹哈克特，“他 不但是一位未來主義者，還是非常出色的營運高管”，而這位新任首席執行員則承諾要簡單化。“如果你對未來有明確看法，你就可以按照這種看法迅速執行。”

需要做出艱難選擇

福特顯然需要做出艱難的選擇——正如通用汽車選擇退出歐洲和印度那樣。一家企業在所有陣線同時發起衝鋒不再可行。佛羅里達Revs Institute的英格拉西亞表示：“在試圖投資未來的同時成為所有領域的全球性玩家是不現實的。”英格拉西亞曾著有多本有關底特律汽車製造商的書。

不過，福特公司的組織架構和領導方式還面臨更深層的質疑。2015年，面臨類似困境的佩奇讓皮查伊擔任了谷歌的首席執行員，他則接管了“二號引擎”，擔任谷歌母公司Alphabet的首席執行員。他認定，身兼運營高管和着眼於未來發展的投資者負擔太重了。

福特公司的人事改組令哈克特和比爾福特的職責出現了重疊，他們要領導一個由20位經驗豐富的高管組成的團隊，這些人在2016年的年齡總和是1096歲。用足球術語來說，這個團隊好比一個知道如何打比賽的極其老練的候補隊員。

哈克特還未面對福特公司的所有挑戰，然而有的工作太繁重，是任何人都無法承擔的。