3種典型創新方法追求用戶認可

受通胀高涨的影响，许多民众开始撙节支出、节省开销，导致美国零售商纷纷下调获利预测，沃尔玛（Walmart）近日更传出总部准备大裁数百人，作为重整计划的一部分。

文／云巢UED团队用户为中心的设计（user“以centered

design）”概念因Norman 1986年出版的《以用户为中心的系统设计：人机交互的新观点》一书而广为流行。上世纪90年代以IDEO为代表的设计咨询公司将“用户研究”介入到产品创新的流程中来，逐渐演变为一种理解用户，将用户的目标、需求与商业宗旨相匹配的理想方法，适用于产品创新的各个阶段。

用户研究不但有助于提升产品创新的精准度，还能给企业的发展战略带来重要的价值支撑。

企业发展大致会经历4个阶段：萌芽期、成长期、扩张期与成熟期。处在不同发展阶段的企业，会面临不同维度与程度的发展阻力。有人可能会问，实现哪个阶段的跨越是最难的呢？现实告诉我们，都一样难。

萌芽期的企业需要产品创新来撬动市场；成长期的企业面临产品的升级改造或更新换代；扩张期的企业需要不断提出创新概念满足自身发展需要；成熟期的企业需要发现新商机来实现自己的“第二曲线”。

云巢一直将创新问题的本质锁定在对用户未被满足的需求上，将3种典型的创新诉求由浅入深对应出3种不同的研究方法，以痛点挖掘及体验升级解决产品的更新换代；透过生活变迁，捕捉需求变化来创造新的生活方式模型；以用户体验视角提出产品布局概念，挖掘适合企业新的商业机会。

从无到有，由小到大。在初创企业解决了生存问题后，有的企业会在这个阶段急于摸索下一个新方向，并在这个事情上烧掉大量的资金。事实上，企业成功打造一个产品，不等于可以再做好一个产品，更不等于可以同时运营两个产品。开拓新产品的试错的成本是很高的。此阶段，核心是解决节流发展的问题，力求实现手头资源的最大化利用。

此时，专注于优化现有产品，实现现有产品的迭代升级，是最不容易出错的选项。

用户研究（以下简称”用研”）对于明确产品的优化方向有重要的意义。任务有了明确的方向，才能省时省力。不仅如此，在优化后的产品投入市场前，用研还能为其提供低成本的成果检验，预估正式上市时的市场反馈。

在积累了核心客户的一致好口碑后，产品才算初步收获成功。有了这一过程，核心团队才算完整经历了产品打造的周期。此时，可以把成功的经验打包复制，服务于新产品的打造。在此时期，用户研究所解答的问题：

●产品的体验是否存在改进空间？

●应该从何进行改进？

●问题处理的优先级如何？

●改进的效果消费者是否满意？

沃尔玛先前下调全年度利润前景预测后，并且开始实施裁员措施，根据《华尔街日报》报道指出，沃尔玛开始通知阿肯色州本顿维尔（Bentonville）总部和其他企业办公室员工，影响部门包括商品销售、全球科技、房地产团队，大约裁撤200个职位。

沃尔玛发言人安妮哈尔菲德（Anne Hatfield）证实该公司正在裁员，但拒绝透漏有多少员工受到影响，以及分别是哪些部门裁员。

电商健康保健销售部门则在招聘新员工

她并且指出，裁员是为定位公司与实现强大未来的一种方式，其他的业务部门正在扩大招聘新员工，包括供应链、电子商务、健康保健以及广告销售部门等增优化现有产品的一般实施路径：

1. 产品体验历程分析

在进行优化产品的服务中，调研团队通常会借助产品体验历程的分析方法，让用户模拟重现特定任务、使用特定产品，快速得到同类产品急需优化的问题，无论是因产品本身的设计缺陷、还是因用户的行为习惯而引发的体验低谷，都可以清晰暴露，在以用户体验为中心的设计过程中，提供原始依据（此方法仅适用于体验触点较多的产品）。

2. 需求优先级划分，提出优化机会点与设计概念

在众多改进需求中，调研团队会以用户需求优先级作为创新最主要的依据，但同时也会考虑现阶段企业竞争的需要以及技术储备的能力，锁定创新机会点。

3.产品打样，可用性测试

为了确保新设计不会上衍生出新的问题，可用性测试变得非常关键，从概念创意、到外观造型、再到使用方式，多次重复的检测，最终得到无限接近用户预期、符合现阶段市场需求和企业现阶段发展需要的设计。

从大到强，在企业完成了积小胜为大胜后，若希望实现新发展阶段的跨越，需要从复制成功经验的循环中，转向破旧立新的新姿态，打造出圈爆品，进一步抢占消费者心智。此时，核心是解决竞争力的问题。此阶段，企业需要集中精力打造—— 在市场上存在感强，具有一定壁垒，能支撑品牌走高的产品。

这时候，打造创新概念产品，是不少企业为品牌引流的优先策略。

用研对于明确创新方向、达成团队共识、敲定创新决策，具有催化作用。一方面，用研能为概念创新带来发散性的新鲜灵感，另一方面，用研还能有助于精准地定位有市场价值的创新方向，让新物种能在百花齐放的新消费市场中绽放异彩。在此时期，用户研究所解答的问题：

●新生活方式催生哪些未被满足的需求？

●新的需求是否有新的创新机会点？

●目标消费者对新概念产品的评价与消费意愿？

概念产品创新的一般实施路径：

1. 竞品与行业趋势分析

调研团队在项目初期对目标行业进行趋势收集与分析，深入了解趋势，捕捉机会方向，总结创新机会洞察。对行业进行分析，了解当下行业的领先企业都在做什么。同时需要对竞品有充分的分析，在各类竞争产品中寻找突破方向。

2. 用户生活方式研究

明确了机会点后，调研团队会通过用户访谈对机会进行验证，了解用户和产品密切相关的生活方式，挖掘用户决策的心理依据。同时以场景为出发点，与用户进行参与式设计，观察用户对于产品使用的真实过程，挖掘可能的产品概念机会。

3. 提出创新概念

调研中的情境、目标、动机、行为和态度可以为创新提供素材。在调研中团队会进行详细的记录，并在调研结束后进行分析。分析通过亲和图等方式进行归类和总结，提炼有价值的信息并转化为设计要加新的职缺。

沃尔玛是美国最大的雇主，在美国拥有近160万名员工，该公司被视为美国经济的风向标，于先前下调全年利润与获利展望吓坏投资者，后续的裁员计划对零售业也引发寒蝉效应，更拖累梅西百货（Macy’s）和亚马逊（Amazon）等公司的股票，并引发对美国消费者状况的关注。

沃尔玛表示，随着购物者在杂货和燃料等必需品上花费更多，他们正在跳过包括服装在内的高价商品，因此不得不降价促销更多此类商品，尤其是塔吉特（Target）和百思买（Bed Bath & Beyond）等竞争对手的商店库存过剩的情况下。

由于物价高涨，导致消费者对高价商品或是可自由支配商品的购买，因此，点指导接下来的概念设计工作。

4. 创新产品设计设计概念明确后，进入创新产品设计的阶段。在该阶段调研团队可能邀请设计师与企业内部人员进行共创工作坊，共同探究设计概念的可行性与可能性。在工作坊的过程中，通过主题聚焦、机会发散和概念探讨等方式进行共创，最终得出具有高度共识的产品策略。

从强到久。发展到此阶段的企业已经具备了一定的品牌影响力，并完成了与资本市场的初步对接。但若想发展第二曲线，仍然需要不断去开拓新的潜力市场，因此，我们常常会看到有成功企业去涉足一些看似不沾边儿的业务，这其实是它们在为自身买保险，以防止被颠覆。对于这个阶段而言，核心是开拓新赛道，形成行稳致远的产品生态。

此阶段，企业开拓新商机需要有更宏大的规划，需要聚焦更长远的未来。

用研对于预测未来用户的需求与喜好，把握行业未来风向，具有显著的意义。它的实施，将有助于管理者合理地规划企业的未来走向。在此时期，用户研究所解答的问题：

●预测未来3至5年用户的生活方式将发生怎样的变迁？

●新生活方式催生哪些未被满足的需求？

●新的需求是否催生新的赛道和市场？

开拓新商机的一般实施路径：

1. 竞争格局分析

行业的竞争格局，它影响着行业能否为企业提供稳定的生存环境。在明确企业所具备的条件后，调研团队通过电商数据了解市场集中度，帮助企业选择赛道，并进一步指导目标行业及品类的选择。同时，该工作还能透过消费者线上消费的行为与交易数据，获得宏观生活方式趋势迁移后所影响的消费需求变化。

2. 生活方式趋势研究

另一个关键的研究动作，是针对特定用户群体，进行全场景的生活方式研究，关注发生在他们身上的，有关生活理念、价值观、生活方式、行为模式等的变化，捕捉下一个因社会生活方式转变而诞生的新风口。

在选定目标行业及相应品类后，调研团队的另一个关键的研究动作，是针对特定用户群体，进行全场景的生活方式研究，关注发生在他们身上的，有关生活理念、价值观、生活方式、行为模式等的变化，捕捉下一个因社会生活方式转变而诞生的新风口。

3. 提出战略规划

以实现企业的目标愿景为目的，团队将提出对企业经营策略的建议。根据项目目标的不同，最终研究结果的呈现方式也会相应做出适配，包括但不限于赛道选择、品牌升级、产品线规划等类型的成果。

企业的成功离不开用户的认可，设计更应该重视用户的价值。在这个体验至上的时代，聆听用户的声音，是每一个企业都需要注入到团队基因里的一项本领。除了沃尔玛下调财测，百思买也下调获利和销售预测，主要是对于消费电子产品的需求与买气疲软。

随着经济衰退的担忧挥之不去，美国就业市场也出现不同的人力需求，6月的职位空缺急剧下滑，但整体劳动力仍然紧张，约有1.8个职位空缺，但许多在疫情期间蓬勃发展的公司，包括沃尔玛的主要竞争对手亚马逊，目前也已经开始缩减招聘规模。

截至第二季底，亚马逊的全球员工人数减少9万9000人，来到152万，在冠病疫情肆虐期间，该公司的员工人数以及编制下几乎重新洗牌，因为要跟上客户对杂货、零售等线上产品的需求。

（参考资料：CNBC、华尔街日报。图：美联社）