等級制度——衰敗之根

“你問題來自一位首席執行是共產主義者嗎？”這個

員。他對我支持更扁平的組織結構感到極度困惑，以至於他想當然地認為，我這種主張的背後一定有政治動機。他想知道，等級制度到底有什麼不好的呢？這是個好問題。眼下許多組織正努力為員工創造一個更公平的競爭環境，然而如果不理解這種努力事實上是對逾10年的制度失敗做出的回應，將沒有幾家組織能夠成功。制度失敗包括做了不應當做的事——比如不當銷售、操縱倫敦銀行間同業拆借利率（Libor）和外匯市場，或者濫用市場和損害客戶。制度失敗還包括未做應當做的事：尤其是老牌企業未進行創新或者未回應顛覆者對其競爭力的威脅。

為何大型酒店公司當初沒把愛彼迎（Airbnb）當回事？為何汽車製造企業當初對開發電動汽車或無人駕駛汽車不上心？

等級越多腐敗越嚴重

工作場所根深蒂固的等級制度很可能是導致此類視而不見的主要原因。這種視而不見造成了扭曲的後果。研究等級制度影響的先驅霍夫斯泰德（Geert Hofstede）曾經是效力於IBM的社會心理學家。他發現，在一家公司里，等級越多，腐敗就越嚴重。處於頂端的那些人想做什麼都可以，幾乎不受制約；底層 員工則感到沒辦法（或畏懼）通過正規流程做成任何事。

在權力層級很多的企業里，底層員工很容易把責任交給級別更高的人去承擔；較低級別的員工感到他們無權自作主張。那些人微言輕的員工根本不相信（也沒有這份自信）：自己的警告、甚至是一個好想法能夠安全地抵達更高級別的領導耳中。他們很容易認為，如果真的存在問題或者重大機遇，那麼老闆應該已經知曉了。所以頂層的視而不見狀況持續存在。

把皮球踢出去很有吸引力。誰也不想被貼上麻煩製造者、甚至更嚴重的告密者的標籤。保持緘默既服從了等級制度，又避免了對抗。這甚至可能會得到獎賞：不告密的好士兵被認為是忠誠可靠的。

幾十年來，經理一直想當然地認為，企業晉陞階梯很有激勵作用，沿着階梯往上爬的夢想將推動員工表現得更好。這種假設支撐了強迫排名，就是指對所有員工進行評定、然後把他們安排在階梯的某一級的制度。讓該制度出名的是通用電器（GE）的韋爾奇（Jack Welch），但實際上，這項制度並沒有實現不同級別間的人員流動。大多數人都停留在中層，在這個級別上，只要表現得過得去，就能坐穩位置；而那些處於頂層的人相互競爭，彼此提防。結果是大家不相互分享想法——如果幫助一名同事可能讓她級別上升、讓自己級別下 降的話，我可能會把自己的關鍵信息私藏起來，作為自己的籌碼。絕妙的主意和至關重要的問題都無法亮相，在權力鬥爭和地盤爭奪中丟失或被耽誤了。

成功創新是不顧及地位的

當今天的機構努力創新之際，它們遇到了一個令人尷尬的事實：創新的成功是不顧及地位的。最好的主意可能、也確實來自任何地方。開源軟件開發之所以快速且絕妙，就是因為一條簡單的規則：勝利屬於最好的方案——而不管方案提出者的資歷、地位或頭銜如何。

在我的一家公司里，一個嚴重技術故障被一名沒有技術專長的高管解決了——她提出了解決問題的一種不同思路。

如果你把一家機構看作一個網絡，而非一部階梯或一座金字塔，那麼關鍵的一點是讓信息毫無阻礙地快速流動到它能發揮最大效用的地方。在一個所有人都感到能夠暢所欲言、有安全感的環境中，創新、誠信和責任感才更容易湧現。

所以，不，我不是共產主義者，但經驗向我證明，領導層的最艱難工作之一就是打造這樣一種環境，讓最好的想法和計劃自由地流向那些對它們持最開放態度的人。打破等級制度本身不會創造這些有益的東西——但可以確保這些東西能夠及時到來。