再拚快！改組加強連結強調“狼性”的團隊意識

導入成本意識後，下一步則是“快”。以前，夏普內部有5家獨立作業的子公司，一旦牽涉到集體決策，得經由各部門幹部層層把關，“日本人很尊重分工，會認為這是你的專業，我最好不要干涉。”日本資深媒體人野島剛說。

但，戴正吳卻把原本的5家子公司，依業務內容改組成智慧家庭、物聯網裝置、顯示器等4大事業體，事業體之下分成2層，總共有50多個次級事業單位，將業務細分、加強彼此連結，“我們強調的‘狼性’，就是團隊意識。”戴正吳強調。

為了把員工從綿羊變成狼，落實賞罰分明的考評制度，他先從高階主管盯起。根據《日本經濟新聞》報道，今年4月戴

正吳在大阪總部開會，許多主管交的期中計劃書，都被他退回要求重寫。

如此激進改革，員工起初也無法接受，文化衝突因此產生，“坦白說，一開始裡面的氣氛很緊張，彼此不太能信任對方。”一位鴻海內部人士坦承。

然而，衝突不只來自於改革，更多則是來自雙方思維模式的不同。

據了解，有次討論新款電視的會議上，當夏普工程師細心解釋設計理念，展現產品工藝，鴻海主管問的，卻是如何把電視上的logo放大，吸引消費者購買， “不能說誰對誰錯，一家公司做的是製造代工，一家是品牌，想法本來就會很不同，這需要很長的磨合時間。”該位人士說。

正因為不適應，有夏普員工因此跳槽到對手陣營，或選擇提前退休，導致去年離職率達到近6年新高，直到今年才明顯改善。