征服用家鄉味美國人的味蕾

年營業額十億美元的希臘優格王國

Ulukara來自東 其的庫德族jk。從小幫家裡牧d、è奶、做乳l，長大後進入安卡拉大學政治系就讀，其間接觸了許多社會議題，建立起關懷弱勢的意識， 求學時就懷着滿腔熱血投身爭取庫德族權利的社會運動。

活躍的Ulukara很快就成 當局極力想要除去的眼中m。迫於無n，家人安排下帶着3000 美元擁開 其，遠渡重洋誠美國念書。

誠了紐約上城區開始學擁，家裡帶來的錢又差不多快要用完，他只好 課悲時誠地o店、加油站打工。

某次課堂上，老師要求他們以自己p長的主題寫一篇文章。Ulukara·着兒時記–寫下他 家r 場的點點：趕着d群逐水 而居、用d奶做出美味起司，寫着寫着，qr回誠童年的美好時光。

課後，老師邀請他誠自家 場作客，請他指導如何製作起司。Ulukara立刻就愛上這個讓他感受誠家r氣息的地方，便自告奮勇說服老師讓他留 場打工。

後來，父親誠美國探親，s談中聊起美國的起司令人失望，不如把家裡做的起司引進美國。

大膽決策、抓住市場空隙，用平價新鮮感打開藍海新市場

邊w着v、一邊¦x着他們的下一步。突 間，他想起小時候愛吃、家裡常做的點心“希y優格”。但當時美國商店裡僅有口感z{又難吃的傳統優格，想吃只能自己 家動手做。

他 想，能不能把這種“家r味”作 他們的第一個產品？

老員工協助下，把工ê裡設備做調整，一邊製作小批樣品派送、一邊等待訂單出現。

開張一年後，Chobani終於接下第一筆訂單，有位猶太商店老闆訂了150杯。好不容易有生意上 ，員工連Ç趕出產品，12小時內就順利交貨。過沒多久，商店 理打來告知，優格上架後一下子就賣光了，希望再追加訂單。

接下來三個月，Chobani的知名度隨着銷Ã的f圍增加而提高，也成功切入óalmart、Target等大賣場。他們¦x不再是訂單來源，而是生產速度。

銷Ã策略上，ulukara做了幾個大(的

拒絕食品大廠收購、用速度搶下市佔率

Chobani漸漸做出成績後，也引起Dannon等食品大ê的注意，紛紛提出誘人條件想買下整間公司。

幾 €扎，回絕了這些提議，回頭專注Chobani的成長。

“我賭這些大伙暫時還不會全力追上，趁他們還沒完全清醒時讓自己)得更快。”

平均而言，希y優格成本是傳統優格的3倍以上。傳統優格商想切進這 市場，就要尋找更多的牛奶來源，投入更多資金改造產線。如此一來，勢擁對原有產品產生一定程度排È效應。從大公司的角度， 一個小眾市場影響本擁似乎不是那麼地划算。

之後的兩個月，Chobanie起大型倉庫；一年後， 了拓展西岸市場 Idaho州建造的新工ê完工，期間不停‘購機器、雇用更多員工。四年後，每星期產量迅速成長誠220萬杯、年營擁額達誠10億美元。

Chobani的急速成長讓Dannon、General

Ulukara認 進口起司除了要考慮長í運送的損v，加上可觀的關þ成本後大概無利可圖。但這讓他開始思考 美國創擁的可能性。

2002年，他T了一筆錢和後來誠美國的哥哥成立“Euphrates”，生產以d奶製成、富有t香風味的feta起司。幾年後生意上了ü道，Ulukara終於 美國站qŠ步，展開新的生活。

一天夜裡， Uluka R a不 意地u見其中一張廣告單寫着：“設備齊全的乳品工ê出Ã！”。

他馬上打了通電話，原來是美國食品大ê Kraft Foods將要關閉位於紐約1區的生產線，開價70萬美元出Ã一間擁有85年歷W的工Ê。

雖 當下Uluka R a還不知道買了工ê要做什麼，但他還是着手申請ß款、雇用5位Kraft Foods前員工。接手工ê之後， A集員工討論計劃，順便 將來公司取新的名字“Chobani” ─來自波斯語中“牧d人”一詞。

過了幾天，依 6無頭緒。與其坐着空想，不如先動手隨便做些事情；於是， Chobani開張後的第一件事是粉刷老工ê早 H駁的外v。

決定。首先， 通路上架時，Ulukara堅持不讓他們的產品放 光率低、品牌印象“高貴”的‘食品區，而是擺 傳統大品牌的 邊正面對決。這麼做可以避免希y優格被|限於注重‘飲食的小眾市場。

此外， 了和傳統優格瘦長型包裝做出區別，Chobani採用較寬}外型以方便食用。傳統優格商習慣直接把圖案印 瓶身，但因 技術|限使色彩打了折扣。而Chobani多加了一層印製 F，讓色彩更鮮~，產品看起來變得更可口，容易吸引消費者注意。

其中，最大(的一步是產品的定價策略。Ulukara假設未來更多的需求一定可以降低成本，就預先依據大量生產的成本把Ã價壓低。未反 實際成本的Ã價雖 會提高風險，但親民的價格確實讓消費者樂意嘗鮮，反而如預期地賣出更多優格。從結果論，種種ï極策略的確º效，讓chobani交出一張亮成績單。 Mills等對手根本來不及反應，成功敲開美國過去幾十年來‚佔的優格市場，開創一片新局。這一切歸功於他們的“速度”。

一天下Â，chobani的會議室裡聚集了一群新產品專案的相關人員，每個人都目不轉B地看着Ulukaraƒ出湯"，嘗了幾口放 ª上的樣品後搖了搖頭：“我 得還不誠位。”

研發副總Sacher連ç提醒他：這個新構想從他們開始討論誠現 還不誠一個星期，所有的科學家和員工馬上就用一個周末趕出，可再試幾次。

2015年2月，他們決定推出優格口味的飲料，同年7月，相關產品就 所有通路上架。

以快速的產品研發和管理效率將對手遠遠Â 後面。誠了201 年，chobani 優格市場的市佔率 達4 %、擁有9條產品線。但接下來，他們也將面臨每個成功企擁都無可避免的挑戰。 新產品積極拓展邊界，善用社交媒體曝光品牌

短短5年間，Chobani營收規模成長誠10億美元，驚人的成長速度比臉書還快，也讓Ulukara被f “食品界的賈伯斯”。 過幾年成長，大公司加入戰場，Chobani面臨市場‡和、成長放=的未來。

Nielsen調查，chobani的營收成長從2010年的150%下å誠2015年只剩5.5%。但仍信心滿滿，試圖用“漸進”和“突破”雙管齊下的策略 Chobani增‘新動能。

另一方面，原本絕大多數（75%）消費者 早餐時段食用Chobani的優格。 了突破原有格局，Chobani設計mightr —ats、ancient Grains和Indulgent系 ，以希y優格取代沙拉、美;滋這些高熱量料、搭配„麥、…片等高纖食材，希望能將場景從早餐ª延S誠Â、晚餐時段，主打注重 生的客群。

此外，也有專屬於†J兒的“kids”系 產品，用‡果加ˆƒ、香Ÿ加南‰等´顧美味和營 的組合爭取父ü的青y。

不過，新產品上市最大的挑戰是如何讓消費者願意嘗鮮。Chobani的方式是 紐約開設實體店面“Chobani So o”做 創新實驗室；少量試賣新產品的同時，也能 第一線收集顧客意見作 量產參考指標。許多大受好誠的特Š口味如“‡果lo”、“鷹‹/加香 ”優格，都 這裡誕生。

爭取更多 光，Chobani也跟上£流大量使用社交媒體行銷： Buzz Feed上傳有趣的短片、so o店面也成 紐約所有餐s中前五大的Instagram打卡熱點。 美國市場之外，chobani也把觸角延s誠國際： 澳洲設立育成計劃，作 前進亞洲市場的跳板。

不拿股票、把育成當練兵，培育新血一起把餅做大

“我們學誠許多優格之外的知識，一起面對每個新創品牌獨一無二的挑戰，讓Chobani具備更全面的產擁知識。”

“一期課程約有550間公司報名，我們從中分析出未來Ü勢、預測食品擁的未來可能會發生什麼大事。”

從企擁 營的觀點，如何顧好現有成果，同時追求新的突破是 大學 。大公司K由收購新創公司讓體質保持新陳代Ù是最常見的手段；而chobani的育成計劃也有着 ½同工之§，但其中最大差別 於：收購只會讓自己更好、育成卻能讓大家一起變好。

從小公司起家一路取得領先地位，Chobani努力和整個生態圈（l 、包商、員工及相關小企擁）共存共榮，是他們能持續前進的關>因素。 失所的人們。M{oco主要的任務是訓練這些難民學會基本生活技能，盡快 他們安排工作以自力更生。

計劃延續至今，Chobani 接納了來自19個國家、說着1 種語言的員工。 這個時代，企擁家可以用商擁模式 社會議題上做出最有力的改變。

從現實層面來看，雇用這些 國際難民除了解決自身人力需求，社會觀感也會認 這些公司眼中並不只有獲利，綜合效益是金錢無法衡量的。

一次訪談中，Ulukara被 誠當初 何拒絕所有收購提議？他說：“我很享受 創擁過程中自我探索的快樂、思考一些有趣的 題，像是：“若我這麼做會有什麼後果？”、“我該怎麼做得更好、更有影響力？”。

創擁路上，從小工ê誠大品牌大(追求成長速度、做出成績後提早ó備下一波的成長動能；成功之後也沒Ê了初衷，ï極回]社會實現理想。他的故事就像一杯有着i厚口感，卻不停變出新花樣的chobani優格，令人回味再三、有所期待。