王永慶哪3招讓台塑20年不愁吃穿？

一包花生忘了上高鐵也要檢討

008年10月15日，台灣經營之神、台塑集團創辦人王永慶在考察美國台塑的旅途中於紐澤西州寓所中過世，移靈回林口長庚大學，鴻海集團董事長郭台銘以跪別禮向王永慶致敬，郭台銘當時說，“真正的英雄都是死在戰場上！”到今天剛好滿10週年。

走了10年還能影響企業集團

人走，真的茶涼了嗎？一個人的偉大不只是生前做了什麼，而是走了10年之後，還能影響一個企業集團。

台大前副校長、管理學院教授湯明哲說，“王永慶厲害的地方是把經營 融入制度之中，最後成為企業文化，而一個了不起的策略頂多讓企業活10年，但一個好的管理制度、文化卻可以活20年。”

招式一：不追究人，而是檢討制度 今年初，台塑集團總裁王文淵到南部參訪，負責接待他的企業老闆聽說王文淵喜歡吃花生，準備了花生當伴手禮。沒想到一整天的參訪結束後，王文淵上了高鐵準備回台北，卻發現花生沒有同步上車。

一般人想說花生沒上車就算了，頂多再買一包就好，王文淵卻要求幕僚檢討整個環節到底哪裡出了問題？讓這位企業老闆驚訝不已，這有什麼好檢討的。

連問3個為什麼

這招就是王永慶的追根究柢，湯明哲說，一件事情發生了，他不是追究人，而是檢討制度哪裡出問題，不僅問為什麼？還常常一連問3個為什麼？

一般人如果想的、追得不夠透徹就會答不出來，但王永慶每天碰到人就問為什麼，還一連問3個，日復一日、年復一年，最後成功植到台塑集團每個人的DNA裡。因此當王文淵的花生忘了上高鐵，問為什麼接着討

招式二：不迷信學歷，找用心做事的人 湯明哲說，台塑集團很少或幾乎不用一流學歷的人，王永慶選才不是看表面的學歷有多光鮮亮麗，而是用不用心。

用心的人舉一反三

如何衡量這個人用不用心，王永慶是這樣看的：交辦一件事情，下屬會來問這件事情怎麼做？通常就是說這件事情就是1、2、3、4等做法。不用心的人就是照做，用心的就會想到再做5、6，甚至7、8等步驟，讓事情做得更完善。

這就是王永慶要的人才，“挑選能想出你想不到的部屬，這才是用心的人。”湯明哲說，有這樣特質的人才能執行王永慶點點 論流程管理已經成了直覺反應。

陳寶郎從國營事業的中油總經理變成了台塑石化董事長，最能體會管理文化的差異。陳寶郎說，小到一台織布機失火的六輕經營管理會議，王文淵都會親自來聽，而王文淵不是來究責的，而是來聽調查團隊是否真的找出失火的原因與改善方法？

王文淵親自聽和問問題

最近有好幾次，調查團隊報告的失火原因都說是靜電引起，結果就被王文淵罵， “你們每一次都說是靜電引起，是不是找不到真正的原因，就把所有問題都推給靜電？”滿頭包的調查團隊只好回去追查失火原因。

一台織布機佔台塑集團的營收微小到可以用九牛一毛來形容，但王文淵還是親自來聽、問問題，不滿意就罵人，這不是錙銖必較，而是要台塑集團員工戒慎恐懼，發生問題不追根究柢絕不罷休，沒有人可以心存僥倖。 滴滴持續不斷改善的經營理念。

在台塑大樓特總部）有一群人不停的沒事情找事情做，俗稱紅衛兵，一點小事情也能找出來改善，例如，台塑有些廠區有提供午餐，但如何避免浪費、精準算出每天準備的數量？台塑想出了一個辦法，依照每天員工上午上班的伊卡紀錄來準備當天午餐。

如果你上午上班忘了伊卡，那對不起，別說午餐，連中午伊卡都進不了餐廳，因為當天沒有準備你的份，“你沒有來，當然不需要準備你的午餐，很奇怪是不是，他們就是能想到這樣的節省的方法。”湯明哲說。而台塑集團一年最少都有200多個改善專案，不停地去檢討有沒有改善的空間。

10年後，回頭看王永慶更有意思，台塑後繼者再也沒有像王永慶一樣，能以萬言書撼動政府政策。民眾對石化業不再歡迎，在台灣投資慢慢減少，每年投資折舊金額從王永慶時代的600億元，慢慢降到近年來的400億元，逐年往下減少直到歸零。

但王永慶對台塑集團的重要性卻沒有跟着淡化，當這些年來台塑集團的營收只能跟着國際原油價格高點而起伏，去年營收僅有2兆元，比王永慶在世那一年還低。

然而，台塑獲利卻十分驚人，已連續兩年稅前淨利超越3000億元，去年更達到3915億元。今年前3季，台塑四寶淨利前3季大賺超過2000億元，年增率超過20%，以此推估，今年台塑集團有機會賺進4000億元。

不投資、營收缺乏新成長動能，卻照樣能大賺，王永慶到底留了哪3招給台塑集團？

招式三：少賺錢也不貪暴利 第三招是錢寧可少賺、絕不貪暴利。很