用商業模式九宮格 找出企業價值

商业模式（Business Model）是描述组织如何创造、传递及获取价值的手段与方法。商业模式九宫格以价值、需求、供给、财务4大面向构成，商业模式九宫格右半部属于和客户直接相关的事项，须优先考虑，包含目标客层、顾客关系、通路，透过这些要素能归纳出公司提供给客户的价值，进而计算出商业模式九宫格右下角的“收益流”。

商业模式九宫格的左半部能计算出营运的“成本结构”，包含关键资源、关键生产活动、关键伙伴。透过商业模式九宫格的9个要素，能系统化地解释企业的获利逻辑。

亚历山大奥斯瓦尔德（Alexander Osterwalder）在洛桑大学高等商学院（HEC Lausanne）攻读博士时，和资讯管理系教授伊夫比纽赫（Yves Pigneur）共同设计出“商业模式图”（business Model Canvas）。他们将厚厚一叠的商业计划书（business plan）浓缩成表格，让人们用“一张纸”全盘检视公司的营运体系，不但能帮助自己思索企业获利的方式，也方便对外沟通说服。他们将这个思考工具整理成《获利世代》，甫出版就登上畅销排行榜，并被《快速企业》（Fast Company）杂志选为2010年度好书。

《获利世代》强调，成功的商业模式，都有明确且符合顾客需要的价值主张，为顾客创造价值。然而，这个经营者朗朗上口的法则到底该怎么落实？又要如何和商业模式完美融合？ 以下整理出设计商业模式九宫格的9大关键要素及需要思考的问题：

9大关键要素■关键要素 1. 目标客层（Customer Segments， CS）

“顾客是所有商业模式的心脏。”《获利世代》开宗明义点出顾客的重要性，相信不用看这本书，你也听过“顾客第一”这句名言。 不过，你的“顾客”是谁？这群目标客群是做什么行业的？习惯在什么时候消费？喜欢在哪里购买你的产品或服务？他是一个人购物吗？是为了谁（自己还是家人）而消费呢？

只有先决定“要服务谁，又要忽视哪些客层”，才能让资源达到最有效率的运用，《获利世代》将目标客层分为4种市场型态：

目标客层分为4种市场型态

1. 大众市场（mass market）： 消费性电子产品公司通常将目标客群锁定在这块市场，这些顾客的需求和问题大致相同，无须做出差异化服务。iphone 推出之际，就是针对所有需要智慧型手机的顾客，在一样的通路、提供相同的产品。

2. 利基市场（niche market）： 迎合需求明确而特定的一群人，从产品和服务提供的价值主张、销售通路、顾客关系都为目标客群量身打造。比方说，许多汽车零件制造商会为汽车品牌大厂特制规格和服务流程，满足采购的需求。

3. 区隔化市场（segmented market）： 你可以同时服务两种以上、性质接近的顾客，针对各自的需求，提供不同的服务。许多银行的理财服务区，除了处理一般客户的定存、基金、保险业务，还设有隐密的 VIP 室，专为资金水位较高的富裕客户，提供更私人、更细致的财务分配建议。

4. 多元化市场（diversified market）： 目的在于服务两种以上、属性完全不同的顾客。 亚马逊（Amazon）在累积多年为“一般消费者”提供网络购物服务的经验和技术（资讯处理、软体开发、资料储存等）后，自2006年起开始将服务对象扩及需要“网络储存空间的企业”，让新创企业无须购买设备，直接付出低廉的价格，就能享有云端运算（cloud computing）服务。

企业客户和消费者看似毫不相关，却同属于亚马逊的业务范畴。

无论你选择攻入哪一个市场，都要不断自问，“你打算为谁创造价值？谁才是你最重要的顾客？”然后再描述顾客的需求、行为和态度，让他们的轮廓更为明确。

■关键要素 2. 价值主张（Value Propositions， VP）

锁定目标客群后，就要厘清产品或服务的“价值主张”。价值主张并不是单纯的产品和服务，还包含背后想满足目标客群什么样的需求、解决哪些令人困扰的痛点，让顾客为了这些“价值”，不想离开你。

每个价值主张都会包含一种产品或服务，去迎合某一个目标客层的需要。 例如，出租超级跑车服务，是为了让无法购买超跑的人，也能享受急速驰骋的快感，这份“我也可以开超级跑车”的虚荣感或尊荣感，就是出租服务的“价值”。

价值主张可说是企业生存的核心，必须不断尝试、调整和摸索。

■关键要素 3. 通路（Channels， CH）

在商业模式图里，通路不只是“销售管道”，还包括传达价值主张的“接触点”。除了思考该“在哪里”和目标客群接触，还要思考“如何”接触目标客群。是“派员驻点解说”比较好，还是让顾客自行选购、再拿去结账的“自助式服务”，大家才会买单？应该自己开店吗？或是把货批给零售商上架销售？

《获利世代》将这一连串问题收敛为“认知→评价→购买→

传递→售后服务”的行销流程，供你推敲如何和目标客群沟通、接触，才能传达价值主张：

1. 认知（awareness）： 怎么做才能提高顾客对公司产品或服务的认识？例如看板宣传物。

2. 评价（evaluation）： 如何协助顾客对公司的价值主张产生正面印象？试用是常见的做法。

3. 购买（purchase）： 怎么让顾客购买特定的产品和服务？可能会有店内限时折扣，驱动顾客马上进行消费。

4. 传递（delivery）： 公司的价值主张如何传递给顾客？或许可以在结账时，让店员补充说明新产品活动。

5. 售后（after sales）： 顾客消费后，可以取得哪些售后服务？像是维修、保养，或是同类商品推荐等。

■关键要素 4. 顾客关系（Customer Relationships， CR）

如何争取新顾客、维系老顾客？要有不间断的客源、提高营业额，还要妥善经营顾客关系。你可以视公司可负担的成本多寡及不同目标客群的需求而定，决定要和顾客维持多紧密的距离。如果你锁定的目标客群不怕麻烦、喜欢省钱，就可以考虑采

nd用“自助式服务”，降低公司成本，并用相对便宜的价格回馈给客户。像是采自助式加油服务，降低人事成本，再以较低的油价去吸引客人。 相反地，当目标客层需要紧密、贴心的服务，就要派驻专员提供“一对一协助”，像是精品饭店的私人管家。

■关键要素 5. 收益流（Revenue Streams， R）

目标客群为何付费？如何付费？会带进多少收益？“如果顾客是商业模式的心脏，那收益流就是动脉。”《获利世代》写道。

除了“一手交钱、一手交货”，书中也建议，你应该思考怎么样让顾客“持续性付费”，延续和扩大每个客户对利润的贡献。常见的收益流有以下4种：

1. 使用费：顾客使用特定服务产生的费用。例如电信业者按顾客通话时间长短计费，当超过包套方案优惠的分钟数，就要额外付费。

2. 订购、会员费：销售某种服务的持续使用权。例如线上音乐串流平台采月费制，会员每月可以无限收听。

3. 租赁费：房屋出租是最典型的例子，出租者有持续性的收益流，租赁者则不用负担全部成本就享有使用权。

4. 授权费：专利和智慧财产无须被商品化，就可以获得收益。技术和媒体产业尤其常见，将研发专利、版权对外开放，收取一定费用。

■关键要素 6. 关键资源（Key Resources， KR）

你可以把所有关键资源视为商业模式的重要“零件”，供你用以创造顾客满意的价值。不同型态的商业模式，需要的关键资源不同，书中将关键资源分为4种：

1. 实体资源（physical）： 制造设备、建筑物、车辆等实体资产。例如，沃尔玛（Wal-mart）要实现“帮顾客省钱”和“一站式购足”的价值主张，就必须建置大型零售店面和仓储系统。

2. 智慧资源（intellectual）： 指无形资产，像是品牌、专业知识、专利和版权、顾客资料库等。对微软（Microsoft）和高通（Qualcomm）这种科技和网络行业来说，软硬体的设计专利格外重要。

3. 人力资源（human）：在知识型产业和创意行业，像是麦肯锡顾问公司（Mckinsey & Company）或是奥美广告，公司竞争力高低取决于聘雇的人才素质。

4. 财务资源（financial）： 有些商业模式把现金水位、信贷额度、发放股票选择权当作核心竞争力。电信设备制造商爱立信（Ericsson）就是透过向银行借贷，累积大量现金，再把钱借给客户采购设备，提高客户购买意愿和忠诚度。

■关键要素 7. 关键活动（Key Activities， KA）

为了让企业经营成功，创造出价值主张、维系顾客关系、提升收益一定要执行的活动。

和关键资源一样，不同型态的商业模式，需要不同的关键活动。这些活动通常和价值主张有密切关系。书中将关键活动分为3种形式：

1. 生产：制造业的关键活动就是设计、制造、传递一批数量可观或高品质的产品。

2. 解决问题：针对个别客户的问题，提出新的解决方案，顾问和医院都属于这个类型。要完成这个关键活动，企业内部还需要进行知识管理、经验传承、在职训练等活动。

3. 平台／网络： 有些公司的商业模式是成为两种目标客群的中介点，其关键活动就和搭建平台、建立网络有关。例如，Visa 卡是零售商、消费者与银行之间的交易平台，因此企业要负责平台管理、供应服务、推广平台等活动。

■关键要素 8. 关键合作伙伴（Key Partnership， KP）

确认所拥有的资源和所需执行的关键活动后，要评估企业内部是否有合适、足够的人力来完成。你可能没办法做到的事，或是由你来做并不划算的事，都应该寻求关键合作伙伴的支援，取得最高的效益。一般来说，公司结盟不外乎这3种目的：

1. 取得规模经济：公司没有必要所有活动都靠自己执行，如果有第三方可以用更低的成本、更高的效率完成，不妨和他们结盟。品牌商寻求代工厂帮忙制造，就是藉助代工厂专责生产、靠大量制造压低成本的优势。

2. 降低风险和不确定性：为了避免研发失利，科技厂商会和竞争对手形成策略联盟，共同投资开发新的科技技术和规格，分担风险。当技术发展完成，再由各公司制成自家产品，销售上仍然互相竞争。

3. 取得特定资源和活动：个人电脑制造商会专注制造硬体，再去向微软等软体开发商取得作业系统授权，这些开发者就是公司的关键合作伙伴。

■关键要素 9. 成本结构（Cost Structure， C）

定义完关键资源、关键活动和关键合作伙伴后，你会比较容易计算出必须的花费。一般来说，成本可以分为固定成本和变动成本。固定成本是指不论商品或服务的多寡，都一定会出现的成本，像是机器设备和店面租金等；变动成本则随着生产量而变动，包含制造材料费和员工薪资。

在计算成本后，你可以进一步思考，你的产品要以成本导向为诉求，尽可能降低成本，还是以价值导向为诉求，提供高价值？

1. 成本导向：尽可能压低成本，提供最低廉的价格，吸引顾客

上门。西南航空、香草航空、台湾虎航等廉价航空，就是典型靠低成本运作的商业模式。

2. 价值导向：有些公司把焦点放在价值创造，以高度个人化的

服务，带给顾客最好的服务。例如精品饭店的豪华设备和专属管家就不是考虑降低成本，而是全力提高价值。