Una estrategia más cercana a la gente tiene a Best Buy más viva que nunca.
○ La cadena minorista apuesta por llevarte asesoría a domicilio.
En el mundo perfecto que Best Buy imagina, sus 380 nuevos “asesores en casa” harían la venta perfecta a domicilio. Llegarían y harían que los clientes se sintieran cómodos. “Hay que conectar con ellos”, dice Bryan Bucknell, vendedor en Best Buy Co. que capacita a aspirantes en la tienda de Minneapolis.
Estos asesores hacen reparaciones e instalaciones. Los reclutas aprenden sobre televisores, sonido, refrigeradores, lavadoras, cámaras de seguridad, puertas de garaje y detectores de humo, así como Amazon Echo, Google Home y Apple HomePod, lo mismo que persianas, luces y termostatos.
Ahora practican cómo vender sin parecer que lo hacen. “Sé un consultor, no un vendedor”, les dice Bucknell. Los asesores deben establecer relaciones a largo plazo con sus clientes y no buscar una única venta. No necesitarán seguir métricas semanales y, a diferencia del Geek Squad que trabaja en las tiendas, recibirán un sueldo anual y no un salario por hora.
Best Buy, la última cadena estadounidense de productos electrónicos, confía en que estos asesores la distingan de Amazon.com, socio y a la vez competidor de la compañía. Con más de mil tiendas en Norteamérica, 34 de ellas en México, se suponía que Best Buy sucumbiría a lo inevitable. “Todos pensaron que íbamos a morir”, dice Hubert Joly, CEO desde agosto de 2012 luego que las ganancias se desplomaran 90 por ciento en un trimestre y su predecesor renunciara en medio de una investigación sobre su relación con una empleada.
En vez de morir, Best Buy se convirtió en un sobreviviente liderado por un insospechado jefe. Joly creció y se formó en Francia, fue entrenado por McKinsey & Co., y trabajó para Carlson y Vivendi SA, donde dio luz verde al videojuego World of Warcraft. Es el primer CEO externo en los 52 años de la cadena. No tenía experiencia en el sector minorista, pero entiende cómo valorar y capturar el tiempo del cliente. Las ventas comparables aumentaron 5.6 por ciento en 2017 y 9 por ciento en la campaña navideña, el mayor aumento en esa temporada desde 2003. El precio de las acciones se
ha cuadruplicado. Jeff Bezos, CEO de Amazon, está impresionado. “Los últimos cinco años, desde que Hubert llegó a Best Buy, han sido notables”, dijo.
Antes, el objetivo era hacer que la gente entrara a las tiendas Best Buy y a su sitio; el futuro de Best Buy consistirá en hacer que sus asesores entren en los hogares. Joly explica: “Eso te permite tener una conversación real. Puedes hablar sobre lo que es posible, humanizarlo, hacerlo real”. Esos lemas salpican las oficinas generales. “Esta es una gran forma de hacer una venta, pero también es el comienzo de una hermosa amistad, para citar ‘Casablanca’. ¿Alguien conoce la película ‘Casablanca’?”, dice en una visita sorpresa a los aspirantes en capacitación.
Richard Schulze abrió su primera tienda especializada en audio, Sound of Music, en su ciudad natal de St. Paul en 1966. Durante los siguientes quince años, Schulze y su socio Brad Anderson abrieron otras seis sucursales. Pero dejaron que sus costos de operación se acumularan y estuvieron cerca de la bancarrota dos veces. En 1983, cambiaron de estrategia, abrieron una tienda de descuento y la llamaron Best Buy. Pensaron que podían competir con Circuit City, que ya tenía docenas de tiendas en todo el país e ingresos de 250 millones de dólares.
Best Buy debutó en bolsa dos años después. Schulze y Anderson se expandieron más allá del área metropolitana de Minneapolis-Saint Paul con mejores ubicaciones que las tiendas de Circuit City, y en 1995 la desbancaron como la cadena de electrónicos más grande del país. La electrónica era un negocio inestable, pero Best Buy sabía cómo manejar la obsolescencia, siempre asegurándose de tener la nueva consola o el teléfono de moda. Amazon comenzó a vender discos compactos en 1998, pero Best Buy no lo consideró una amenaza. Eso cambió. “El ritmo de su crecimiento fue más rápido de lo que esperábamos en la década de 2000”, escribió Schulze. En 2002, cuando tenía 61 años y una fortuna de 2 mil millones de dólares, le entregó el mando a Anderson. Schulze se mantuvo como presidente y principal accionista.
El primer movimiento de Anderson en 2002 fue comprar Geek Squad, una startup con 50 agentes (hoy 20 mil) que daban soporte a domicilio, en tiendas, por teléfono o en línea, y al hacerlo transformó a la compañía. Otras compras fueron menos transformadoras. En 2008, Best Buy pagó 121 millones de dólares por Napster, el servicio de música que se vio opacado por Spotify Technology SA y Pandora Media Inc. En esos seis años, Anderson supervisó la expansión de tiendas, desde unas 600 en EU y Canadá a casi 3 mil 900 en trece países.
Luego, Best Buy se tambaleó con la Gran Recesión y Amazon se consolidó con ofertas como la entrega el mismo día y AmazonBasics, una marca de bajo costo. Circuit City se declaró en quiebra en 2009. Ese año, Anderson se retiró. Su sucesor, Brian Dunn, se había unido a la compañía en 1985.
Dunn deshizo mucho de lo que Anderson había hecho. Cerró tiendas, liquidó operaciones en el extranjero y vendió Napster. Pero eso no detuvo el declive de Best Buy en medio de la conquista digital. “Muchos de nuestros negocios empeoraron de prisa, al mismo tiempo”, reconoció Anderson en una entrevista telefónica. Las tiendas perdieron brillo, las ventas se desplomaron, el precio de las acciones bajó, y la compañía dejó de competir en precios.
Para la Navidad de 2010, Amazon lanzó su app de verificación de precios, una gran ayuda para los compradores y una calamidad para Best Buy. Amazon casi siempre tenía un precio más bajo, así como una mejor gestión de inventario y una entrega más rápida. Best Buy parecía condenado a desaparecer.
En marzo de 2012, la compañía informó que había perdido mil 700 millones de dólares en un solo trimestre. Mientras, el comité auditor de la junta descubrió que Dunn, entonces casado y de 51 años, tenía una relación amorosa con una empleada de 29 años. Dunn renunció en abril de 2012 y Schulze, quien estaba enterado de la relación, se vio obligado a renunciar a la presidencia. En una última jugada, Schulze intentó tomar el control. Tenía el 20 por ciento de Best Buy, pero necesitaba recaudar millones de dólares para tener una participación mayoritaria. Ese verano invitó a Anderson a unírsele para recuperar la empresa, el plan se llamaba “Blue Bird”.
En agosto de 2012, cuando incluso los ejecutivos más leales estaban desmoralizados, la junta contrató a Joly para rescatar a la empresa. Joly renunció a la oficina ejecutiva que antes ocupaba Dunn, no renovó los patrocinios deportivos y finalizó el experimento de Best Buy de una cultura laboral permisiva. Para bajar costos vendió divisiones en Europa y China. Tras los despidos en la sede, él y su directora financiera, Sharon McCollam, pensaron en reducir los espacios de trabajo para acomodar a casi todo el personal de cuatro mil personas en tres de los cuatro edificios que posee la empresa en Richfield, Minnesota. El cuarto edificio ahora se alquila.
Joly también se acercó a Schulze, su plan “Blue Bird” no le sentó nada bien a la junta, y aunque no había participado en la contratación de Joly seguía siendo el mayor accionista de Best Buy. “No lo conocía”, dice Joly. “Pero supuse que sus intenciones eran buenas, él quería salvar a la compañía y
para eso me reclutaron”. Joly y Schulze se reunieron en otoño e invierno. En la primavera, Schulze aún no había encontrado suficientes aliados para controlar la compañía y abandonó “Blue Bird”. Ahora es presidente emérito y habla regularmente con Joly.
En ese otoño, Joly hizo un pequeño gesto para mejorar la moral de los empleados, trabajó en una tienda en St. Cloud por una semana. En un gesto más grande, restituyó el programa de descuentos para empleados que Dunn había reducido. Invirtió en capacitación para el personal de ventas, que no era visto “como muy competente ni comprometido”, dice.
Subir la moral no fue todo. Tras cinco meses en el cargo, anunció que Best Buy igualaría el precio de productos que ofrecieran Amazon y otros rivales. El CEO aplicó a la compañía lo que él llama la teoría de la bicicleta. “Si intentas dirigir una bicicleta en punto muerto, te caes. La clave es ponerse en movimiento, crear energía”, explica Joly. Sus ejecutivos entendieron el mensaje, “Si no cambiamos, pereceremos”.
Joly nos relató esos primeros meses como CEO este año en la oficina de Bloomberg en Nueva York. Joly estuvo bien ensayado y habilidoso. “No conseguirás que diga una palabra contra Amazon”, dijo en respuesta a nuestras preguntas. “Hay mucho espacio para las dos”. Best Buy y Amazon representan juntas solo una cuarta parte del gasto de los consumidores en electrónica. “No es un juego de suma cero”, dice Joly con frecuencia.
Cinco semanas después, Joly y Bezos anunciaron una alianza. Las compañías lanzarían los televisores inteligentes Toshiba e Insignia con Amazon Fire TV, y se venderían exclusivamente en las tiendas y el sitio web de Best Buy y en Amazon.com. “Definitivamente está durmiendo con el enemigo, pero le da poder”, dice Aaron Cheris, experto de Bain & Co.
Por supuesto, Best Buy tiene algo que le falta a Amazon: más de mil tiendas de gran formato. Joly vio el beneficio de usarlas como escaparate. Las marcas le pagan alquiler a Best Buy y envían a sus propios vendedores o entrenan a los de Best Buy. El analista Michael Pachter de Wedbush Securities Inc. describe esta asociación como un éxito fenomenal porque alivian la carga financiera y mejoran los márgenes de beneficio. “Best Buy es como un comerciante de armas”, dice. “No les importa la marca que compres, siempre y cuando se la compres a ellos”.
El programa de asesores se regiría por tres reglas. Uno: ningún trabajo es demasiado pequeño, ni siquiera enseñarte cómo hacer preguntas a un sistema inteligente. Dos: vamos a ir a tu casa sin costo. Tres: no pasa nada si al final del día no cierras una transacción. Barry ensayó el programa en San Antonio. Seis meses después ya lo había expandido en Austin y Atlanta. Los “asesores en casa” llegaron a escala nacional en septiembre. Amazon ha comenzado a ofrecer de forma gratuita consultas e instalaciones inteligentes en las casas. Trish Walker, presidenta de servicios de Best Buy, lo dice, “Nos corresponde a nosotros estar por delante de todos, no solo de Amazon”.