Una es­tra­te­gia más cer­ca­na a la gen­te tie­ne a Best Buy más vi­va que nun­ca.

○ La ca­de­na mi­no­ris­ta apues­ta por lle­var­te ase­so­ría a do­mi­ci­lio.

Bloomberg BusinessWeek Mexico - - CONTENIDO - —Por Su­san Ber­field y Matt­hew Boy­le

En el mun­do per­fec­to que Best Buy ima­gi­na, sus 380 nue­vos “ase­so­res en ca­sa” ha­rían la ven­ta per­fec­ta a do­mi­ci­lio. Lle­ga­rían y ha­rían que los clien­tes se sin­tie­ran có­mo­dos. “Hay que co­nec­tar con ellos”, di­ce Br­yan Buck­nell, ven­de­dor en Best Buy Co. que ca­pa­ci­ta a as­pi­ran­tes en la tien­da de Min­nea­po­lis.

Es­tos ase­so­res ha­cen re­pa­ra­cio­nes e ins­ta­la­cio­nes. Los re­clu­tas apren­den so­bre te­le­vi­so­res, so­ni­do, re­fri­ge­ra­do­res, la­va­do­ras, cá­ma­ras de se­gu­ri­dad, puer­tas de ga­ra­je y de­tec­to­res de hu­mo, así co­mo Ama­zon Echo, Goo­gle Ho­me y Ap­ple Ho­mePod, lo mis­mo que per­sia­nas, lu­ces y ter­mos­ta­tos.

Aho­ra prac­ti­can có­mo ven­der sin pa­re­cer que lo ha­cen. “Sé un con­sul­tor, no un ven­de­dor”, les di­ce Buck­nell. Los ase­so­res de­ben es­ta­ble­cer re­la­cio­nes a lar­go pla­zo con sus clien­tes y no bus­car una úni­ca ven­ta. No ne­ce­si­ta­rán se­guir mé­tri­cas se­ma­na­les y, a di­fe­ren­cia del Geek Squad que tra­ba­ja en las tien­das, re­ci­bi­rán un suel­do anual y no un sa­la­rio por ho­ra.

Best Buy, la úl­ti­ma ca­de­na es­ta­dou­ni­den­se de pro­duc­tos elec­tró­ni­cos, con­fía en que es­tos ase­so­res la dis­tin­gan de Ama­zon.com, so­cio y a la vez com­pe­ti­dor de la com­pa­ñía. Con más de mil tien­das en Nor­tea­mé­ri­ca, 34 de ellas en Mé­xi­co, se su­po­nía que Best Buy su­cum­bi­ría a lo inevi­ta­ble. “To­dos pen­sa­ron que íba­mos a mo­rir”, di­ce Hu­bert Joly, CEO des­de agos­to de 2012 lue­go que las ga­nan­cias se des­plo­ma­ran 90 por cien­to en un tri­mes­tre y su pre­de­ce­sor re­nun­cia­ra en me­dio de una in­ves­ti­ga­ción so­bre su re­la­ción con una em­plea­da.

En vez de mo­rir, Best Buy se con­vir­tió en un so­bre­vi­vien­te li­de­ra­do por un in­sos­pe­cha­do je­fe. Joly cre­ció y se for­mó en Fran­cia, fue en­tre­na­do por McKin­sey & Co., y tra­ba­jó pa­ra Carl­son y Vi­ven­di SA, don­de dio luz ver­de al vi­deo­jue­go World of War­craft. Es el pri­mer CEO ex­terno en los 52 años de la ca­de­na. No te­nía ex­pe­rien­cia en el sec­tor mi­no­ris­ta, pe­ro en­tien­de có­mo va­lo­rar y cap­tu­rar el tiem­po del clien­te. Las ven­tas com­pa­ra­bles au­men­ta­ron 5.6 por cien­to en 2017 y 9 por cien­to en la cam­pa­ña na­vi­de­ña, el ma­yor au­men­to en esa tem­po­ra­da des­de 2003. El pre­cio de las ac­cio­nes se

ha cua­dru­pli­ca­do. Jeff Be­zos, CEO de Ama­zon, es­tá im­pre­sio­na­do. “Los úl­ti­mos cin­co años, des­de que Hu­bert lle­gó a Best Buy, han si­do no­ta­bles”, di­jo.

An­tes, el ob­je­ti­vo era ha­cer que la gen­te en­tra­ra a las tien­das Best Buy y a su si­tio; el fu­tu­ro de Best Buy con­sis­ti­rá en ha­cer que sus ase­so­res en­tren en los ho­ga­res. Joly ex­pli­ca: “Eso te per­mi­te te­ner una con­ver­sa­ción real. Pue­des ha­blar so­bre lo que es po­si­ble, hu­ma­ni­zar­lo, ha­cer­lo real”. Esos le­mas sal­pi­can las ofi­ci­nas ge­ne­ra­les. “Es­ta es una gran for­ma de ha­cer una ven­ta, pe­ro tam­bién es el co­mien­zo de una her­mo­sa amis­tad, pa­ra ci­tar ‘Ca­sa­blan­ca’. ¿Al­guien co­no­ce la pe­lí­cu­la ‘Ca­sa­blan­ca’?”, di­ce en una vi­si­ta sor­pre­sa a los as­pi­ran­tes en ca­pa­ci­ta­ción.

Ri­chard Schul­ze abrió su pri­me­ra tien­da es­pe­cia­li­za­da en au­dio, Sound of Mu­sic, en su ciu­dad na­tal de St. Paul en 1966. Du­ran­te los si­guien­tes quin­ce años, Schul­ze y su so­cio Brad An­der­son abrie­ron otras seis su­cur­sa­les. Pe­ro de­ja­ron que sus cos­tos de ope­ra­ción se acu­mu­la­ran y es­tu­vie­ron cer­ca de la ban­ca­rro­ta dos ve­ces. En 1983, cam­bia­ron de es­tra­te­gia, abrie­ron una tien­da de des­cuen­to y la lla­ma­ron Best Buy. Pen­sa­ron que po­dían com­pe­tir con Cir­cuit City, que ya te­nía do­ce­nas de tien­das en to­do el país e in­gre­sos de 250 mi­llo­nes de dó­la­res.

Best Buy de­bu­tó en bol­sa dos años des­pués. Schul­ze y An­der­son se ex­pan­die­ron más allá del área me­tro­po­li­ta­na de Min­nea­po­lis-Saint Paul con me­jo­res ubi­ca­cio­nes que las tien­das de Cir­cuit City, y en 1995 la des­ban­ca­ron co­mo la ca­de­na de elec­tró­ni­cos más gran­de del país. La elec­tró­ni­ca era un ne­go­cio ines­ta­ble, pe­ro Best Buy sa­bía có­mo ma­ne­jar la ob­so­les­cen­cia, siem­pre ase­gu­rán­do­se de te­ner la nue­va con­so­la o el te­lé­fono de mo­da. Ama­zon co­men­zó a ven­der dis­cos com­pac­tos en 1998, pe­ro Best Buy no lo con­si­de­ró una ame­na­za. Eso cam­bió. “El rit­mo de su cre­ci­mien­to fue más rá­pi­do de lo que es­pe­rá­ba­mos en la dé­ca­da de 2000”, es­cri­bió Schul­ze. En 2002, cuan­do te­nía 61 años y una for­tu­na de 2 mil mi­llo­nes de dó­la­res, le en­tre­gó el man­do a An­der­son. Schul­ze se man­tu­vo co­mo pre­si­den­te y prin­ci­pal ac­cio­nis­ta.

El pri­mer mo­vi­mien­to de An­der­son en 2002 fue com­prar Geek Squad, una star­tup con 50 agen­tes (hoy 20 mil) que da­ban so­por­te a do­mi­ci­lio, en tien­das, por te­lé­fono o en lí­nea, y al ha­cer­lo trans­for­mó a la com­pa­ñía. Otras com­pras fue­ron me­nos trans­for­ma­do­ras. En 2008, Best Buy pa­gó 121 mi­llo­nes de dó­la­res por Naps­ter, el ser­vi­cio de mú­si­ca que se vio opa­ca­do por Spo­tify Tech­no­logy SA y Pan­do­ra Me­dia Inc. En esos seis años, An­der­son su­per­vi­só la ex­pan­sión de tien­das, des­de unas 600 en EU y Ca­na­dá a ca­si 3 mil 900 en tre­ce paí­ses.

Lue­go, Best Buy se tam­ba­leó con la Gran Re­ce­sión y Ama­zon se con­so­li­dó con ofer­tas co­mo la en­tre­ga el mis­mo día y Ama­zo­nBa­sics, una mar­ca de ba­jo cos­to. Cir­cuit City se de­cla­ró en quie­bra en 2009. Ese año, An­der­son se re­ti­ró. Su su­ce­sor, Brian Dunn, se ha­bía uni­do a la com­pa­ñía en 1985.

Dunn des­hi­zo mu­cho de lo que An­der­son ha­bía he­cho. Ce­rró tien­das, li­qui­dó ope­ra­cio­nes en el ex­tran­je­ro y ven­dió Naps­ter. Pe­ro eso no de­tu­vo el de­cli­ve de Best Buy en me­dio de la con­quis­ta di­gi­tal. “Mu­chos de nues­tros ne­go­cios em­peo­ra­ron de pri­sa, al mis­mo tiem­po”, re­co­no­ció An­der­son en una en­tre­vis­ta te­le­fó­ni­ca. Las tien­das per­die­ron bri­llo, las ven­tas se des­plo­ma­ron, el pre­cio de las ac­cio­nes ba­jó, y la com­pa­ñía de­jó de com­pe­tir en pre­cios.

Pa­ra la Na­vi­dad de 2010, Ama­zon lan­zó su app de ve­ri­fi­ca­ción de pre­cios, una gran ayu­da pa­ra los com­pra­do­res y una ca­la­mi­dad pa­ra Best Buy. Ama­zon ca­si siem­pre te­nía un pre­cio más ba­jo, así co­mo una me­jor ges­tión de in­ven­ta­rio y una en­tre­ga más rá­pi­da. Best Buy pa­re­cía con­de­na­do a des­apa­re­cer.

En mar­zo de 2012, la com­pa­ñía in­for­mó que ha­bía per­di­do mil 700 mi­llo­nes de dó­la­res en un so­lo tri­mes­tre. Mien­tras, el co­mi­té au­di­tor de la jun­ta des­cu­brió que Dunn, en­ton­ces ca­sa­do y de 51 años, te­nía una re­la­ción amo­ro­sa con una em­plea­da de 29 años. Dunn re­nun­ció en abril de 2012 y Schul­ze, quien es­ta­ba en­te­ra­do de la re­la­ción, se vio obli­ga­do a re­nun­ciar a la pre­si­den­cia. En una úl­ti­ma ju­ga­da, Schul­ze in­ten­tó to­mar el con­trol. Te­nía el 20 por cien­to de Best Buy, pe­ro ne­ce­si­ta­ba re­cau­dar mi­llo­nes de dó­la­res pa­ra te­ner una par­ti­ci­pa­ción ma­yo­ri­ta­ria. Ese ve­rano in­vi­tó a An­der­son a unír­se­le pa­ra re­cu­pe­rar la em­pre­sa, el plan se lla­ma­ba “Blue Bird”.

En agos­to de 2012, cuan­do in­clu­so los eje­cu­ti­vos más lea­les es­ta­ban des­mo­ra­li­za­dos, la jun­ta con­tra­tó a Joly pa­ra res­ca­tar a la em­pre­sa. Joly re­nun­ció a la ofi­ci­na eje­cu­ti­va que an­tes ocu­pa­ba Dunn, no re­no­vó los pa­tro­ci­nios de­por­ti­vos y fi­na­li­zó el ex­pe­ri­men­to de Best Buy de una cul­tu­ra la­bo­ral per­mi­si­va. Pa­ra ba­jar cos­tos ven­dió di­vi­sio­nes en Eu­ro­pa y Chi­na. Tras los des­pi­dos en la se­de, él y su di­rec­to­ra fi­nan­cie­ra, Sha­ron McCo­llam, pen­sa­ron en re­du­cir los es­pa­cios de tra­ba­jo pa­ra aco­mo­dar a ca­si to­do el per­so­nal de cua­tro mil per­so­nas en tres de los cua­tro edi­fi­cios que po­see la em­pre­sa en Rich­field, Min­ne­so­ta. El cuar­to edi­fi­cio aho­ra se al­qui­la.

Joly tam­bién se acer­có a Schul­ze, su plan “Blue Bird” no le sen­tó na­da bien a la jun­ta, y aun­que no ha­bía par­ti­ci­pa­do en la con­tra­ta­ción de Joly se­guía sien­do el ma­yor ac­cio­nis­ta de Best Buy. “No lo co­no­cía”, di­ce Joly. “Pe­ro su­pu­se que sus in­ten­cio­nes eran bue­nas, él que­ría sal­var a la com­pa­ñía y

pa­ra eso me re­clu­ta­ron”. Joly y Schul­ze se reunie­ron en oto­ño e in­vierno. En la pri­ma­ve­ra, Schul­ze aún no ha­bía en­con­tra­do su­fi­cien­tes alia­dos pa­ra con­tro­lar la com­pa­ñía y aban­do­nó “Blue Bird”. Aho­ra es pre­si­den­te emé­ri­to y ha­bla re­gu­lar­men­te con Joly.

En ese oto­ño, Joly hi­zo un pe­que­ño ges­to pa­ra me­jo­rar la mo­ral de los em­plea­dos, tra­ba­jó en una tien­da en St. Cloud por una se­ma­na. En un ges­to más gran­de, res­ti­tu­yó el pro­gra­ma de des­cuen­tos pa­ra em­plea­dos que Dunn ha­bía re­du­ci­do. In­vir­tió en ca­pa­ci­ta­ción pa­ra el per­so­nal de ven­tas, que no era vis­to “co­mo muy com­pe­ten­te ni com­pro­me­ti­do”, di­ce.

Subir la mo­ral no fue to­do. Tras cin­co me­ses en el car­go, anun­ció que Best Buy igua­la­ría el pre­cio de pro­duc­tos que ofre­cie­ran Ama­zon y otros ri­va­les. El CEO apli­có a la com­pa­ñía lo que él lla­ma la teo­ría de la bi­ci­cle­ta. “Si in­ten­tas di­ri­gir una bi­ci­cle­ta en pun­to muer­to, te caes. La cla­ve es po­ner­se en mo­vi­mien­to, crear ener­gía”, ex­pli­ca Joly. Sus eje­cu­ti­vos en­ten­die­ron el men­sa­je, “Si no cam­bia­mos, pe­re­ce­re­mos”.

Joly nos re­la­tó esos pri­me­ros me­ses co­mo CEO es­te año en la ofi­ci­na de Bloom­berg en Nue­va York. Joly es­tu­vo bien en­sa­ya­do y ha­bi­li­do­so. “No con­se­gui­rás que di­ga una pa­la­bra con­tra Ama­zon”, di­jo en res­pues­ta a nues­tras pre­gun­tas. “Hay mu­cho es­pa­cio pa­ra las dos”. Best Buy y Ama­zon re­pre­sen­tan jun­tas so­lo una cuar­ta par­te del gas­to de los con­su­mi­do­res en elec­tró­ni­ca. “No es un jue­go de su­ma ce­ro”, di­ce Joly con fre­cuen­cia.

Cin­co se­ma­nas des­pués, Joly y Be­zos anun­cia­ron una alian­za. Las com­pa­ñías lan­za­rían los te­le­vi­so­res in­te­li­gen­tes Tos­hi­ba e In­sig­nia con Ama­zon Fi­re TV, y se ven­de­rían ex­clu­si­va­men­te en las tien­das y el si­tio web de Best Buy y en Ama­zon.com. “De­fi­ni­ti­va­men­te es­tá dur­mien­do con el enemi­go, pe­ro le da po­der”, di­ce Aa­ron Che­ris, ex­per­to de Bain & Co.

Por su­pues­to, Best Buy tie­ne al­go que le fal­ta a Ama­zon: más de mil tien­das de gran for­ma­to. Joly vio el be­ne­fi­cio de usar­las co­mo es­ca­pa­ra­te. Las mar­cas le pa­gan al­qui­ler a Best Buy y en­vían a sus pro­pios ven­de­do­res o en­tre­nan a los de Best Buy. El ana­lis­ta Mi­chael Pach­ter de Wed­bush Se­cu­ri­ties Inc. des­cri­be es­ta aso­cia­ción co­mo un éxi­to fe­no­me­nal por­que ali­vian la car­ga fi­nan­cie­ra y me­jo­ran los már­ge­nes de be­ne­fi­cio. “Best Buy es co­mo un co­mer­cian­te de ar­mas”, di­ce. “No les im­por­ta la mar­ca que com­pres, siem­pre y cuan­do se la com­pres a ellos”.

El pro­gra­ma de ase­so­res se re­gi­ría por tres re­glas. Uno: nin­gún tra­ba­jo es de­ma­sia­do pe­que­ño, ni si­quie­ra en­se­ñar­te có­mo ha­cer pre­gun­tas a un sis­te­ma in­te­li­gen­te. Dos: va­mos a ir a tu ca­sa sin cos­to. Tres: no pa­sa na­da si al fi­nal del día no cie­rras una transac­ción. Barry en­sa­yó el pro­gra­ma en San An­to­nio. Seis me­ses des­pués ya lo ha­bía ex­pan­di­do en Aus­tin y Atlan­ta. Los “ase­so­res en ca­sa” lle­ga­ron a es­ca­la na­cio­nal en sep­tiem­bre. Ama­zon ha co­men­za­do a ofre­cer de for­ma gra­tui­ta con­sul­tas e ins­ta­la­cio­nes in­te­li­gen­tes en las ca­sas. Trish Wal­ker, pre­si­den­ta de ser­vi­cios de Best Buy, lo di­ce, “Nos co­rres­pon­de a no­so­tros es­tar por de­lan­te de to­dos, no so­lo de Ama­zon”.

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