Hew­lett Pac­kard con­fía su fu­tu­ro a su pe­cu­liar di­rec­tor.

○ La em­pre­sa se en­co­mien­da a una tec­no­lo­gía que aún no exis­te en el mer­ca­do pa­ra so­bre­vi­vir.

Bloomberg BusinessWeek Mexico - - CONTENIDO - — Ni­co Grant

En Ban­ga­lo­re, el cen­tro lo­cal de in­ves­ti­ga­ción y de­sa­rro­llo y aten­ción al clien­te de Hew­lett Pac­kard En­ter­pri­se (HPE), el CEO An­to­nio Ne­ri fue re­ci­bi­do por cua­tro mil em­plea­dos que es­pe­ra­ron ba­jo un tol­do en mar­zo pa­ra acla­mar a su nue­vo di­rec­tor eje­cu­ti­vo y se for­ma­ron por ho­ras pa­ra to­mar­se una fo­to con él. Ne­ri, ata­via­do con una tra­di­cio­nal guir­nal­da de flo­res ama­ri­llas, son­reía.

A seis me­ses de que sus­ti­tu­ye­ra a Meg Whit­man co­mo CEO, Ne­ri ha te­ni­do re­ci­bi­mien­tos si­mi­la­res en ofi­ci­nas de Asia, Eu­ro­pa y otros si­tios. La ca­li­dez de esas bien­ve­ni­das es al­go más que el tí­pi­co be­sa­ma­nos al je­fe. Las mul­ti­tu­des pa­re­cen con­ven­ci­das cuan­do Ne­ri les di­ce que HPE es­tá en­tran­do en una nue­va era con las he­rra­mien­tas que ne­ce­si­ta pa­ra triun­far, y que pue­den as­cen­der del call cen­ter a la al­ta ge­ren­cia, al igual que él. "Co­mo em­plea­do de la com­pa­ñía por más de vein­te años co­noz­co ca­da sis­te­ma y ca­da pro­ce­so, lo que es­tá bien y lo que es­tá mal", di­jo Ne­ri en ju­nio. "Ten­go la opor­tu­ni­dad úni­ca pa­ra trans­for­mar a la com­pa­ñía".

Ne­ri tie­ne mu­cho que de­mos­trar. El po­co co­no­ci­do di­rec­ti­vo to­mó el re­le­vo de una de las mu­je­res más re­co­no­ci­das en el mun­do em­pre­sa­rial en una com­pa­ñía que si­gue ven­dien­do ser­vi­do­res, hard­wa­re de al­ma­ce­na­mien­to y equi­pos que ya no son esen­cia­les en la era de la nu­be. Dell Tech­no­lo­gies Inc. y los gi­gan­tes Ama­zon.com, Mi­cro­soft y Goo­gle han des­po­ja­do a HPE de su ba­se de clien­tes y lu­chan por arre­ba­tar­le los que aún le que­dan. HPE ha re­cor­ta­do cos­tos y pues­tos de tra­ba­jo, y arras­tra unos 14 mil mi­llo­nes de dó­la­res de deu­da.

Aun­que la com­pa­ñía hi­zo in­ver­sio­nes y ad­qui­si­cio­nes me­no­res en los pri­me­ros dos tri­mes­tres con Ne­ri a car­go, su va­lor ca­yó 8 por cien­to, a 24 mil mi­llo­nes de dó­la­res. Las ven­tas y las ga­nan­cias au­men­ta­ron, y el di­rec­ti­vo con­ti­nuó con el in­cre­men­to de di­vi­den­do y las re­com­pras de ac­cio­nes or­de­na­das por Whit­man, pe­ro las ac­cio­nes de la em­pre­sa se des­plo­ma­ron lue­go que el di­rec­ti­vo di­je­ra en ma­yo que los in­ver­sio­nis­tas de­bían es­pe­rar un "desafian­te se­gun­do se­mes­tre".

Sin em­bar­go, el CEO man­tie­ne la fe. A sus 51 años, lle­va 23 tra­ba­jan­do pa­ra la com­pa­ñía en tiem­pos bue­nos, di­fí­ci­les, ca­tas­tró­fi­cos y de­ses­pe­ra­dos. "HP nun­ca de­jó de in­no­var", afir­ma, in­clu­so cuan­do se di­vi­dió en dos en 2015, la es­ci­sión más gran­de en la his­to­ria cor­po­ra­ti­va. Whit­man ase­gu­ra que ha vis­to una con­ti­nua­ción de su tra­ba­jo en los pri­me­ros me­ses de Ne­ri al ti­món. "An­to­nio se ha­rá con la com­pa­ñía con el tiem­po, co­mo de­be ser", afir­ma la ex­di­rec­ti­va. Lo que los in­ver­sio­nis­tas quie­ren sa­ber es cuán­to tiem­po to­ma­rá eso y si se­rá su­fi­cien­te.

Ne­ri afir­ma que no es­pe­ra­ba ser el CEO. Hi­jo de un cons­truc­tor ita­liano, na­ció y cre­ció en Ar­gen­ti­na re­pa­ran­do equi­pos en una ba­se na­val an­tes de en­trar a la es­cue­la téc­ni­ca. Es­tu­dió di­bu­jo y pin­tu­ra y se gra­duó en en­se­ñan­za ar­tís­ti­ca. "Si tu­vie­ra que es­tu­diar de nue­vo, se­ría un ar­qui­tec­to", di­ce. Aún pin­ta pai­sa­jes, bar­cos y es­ce­nas bé­li­cas del si­glo XVIII en un Li­ver­mo­re, Ca­li­for­nia, al su­res­te de San Fran­cis­co.

Ne­ri co­no­ció a su es­po­sa, Ca­ro­li­ne, en su pri­mer tra­ba­jo en HP en un cen­tro de aten­ción te­le­fó­ni­ca en Áms­ter­dam. A pe­sar de su gus­to por los za­pa­tos ca­ros y los au­tos de­por­ti­vos, tie­ne una repu­tación de hom­bre co­mún, en par­te por­que ha te­ni­do ca­si to­dos los tra­ba­jos. Des­de aten­ción al clien­te es­ca­ló a la uni­dad de im­pre­sión; pa­só por la di­vi­sión de compu­tado­ras; di­ri­gió la sec­ción de ser­vi­do­res y re­des; y se hi­zo car­go del res­to del bra­zo de la com­pa­ñía de­di­ca­do a las em­pre­sas an­tes de ser el CEO.

No fue­ron bue­nos años pa­ra HP ni pa­ra sus di­rec­to­res eje­cu­ti­vos traí­dos de fue­ra. La jun­ta des­pi­dió a Carly Fio­ri­na tras ga­nan­cias po­bres. Mark Hurd tu­vo que sa­lir lue­go de que se des­cu­brie­ra que min­tió so­bre sus gas­tos en me­dio de una acu­sa­ción de aco­so se­xual. Léo Apot­he­ker fue des­ti­tui­do an­tes de cum­plir un año, de­jan­do a su pa­so dis­cor­dias eje­cu­ti­vas y la ad­qui­si­ción de Au­to­nomy Corp., una com­pa­ñía de aná­li­sis de da­tos más tar­de acu­sa­da de co­me­ter un mo­nu­men­tal frau­de con­ta­ble.

Whit­man in­ten­tó lim­piar el desas­tre se­pa­ran­do de HP la di­vi­sión de pro­duc­tos pa­ra el con­su­mi­dor y que­dar­se ella con la di­vi­sión de pro­duc­tos pa­ra em­pre­sas. Lue­go, se­pa­ró las uni­da­des de software y ser­vi­cios de HPE pe­ro so­lo lo­gró per­ju­di­car las pers­pec­ti­vas a lar­go pla­zo de la com­pa­ñía, afir­ma To­ni Sac­co­nag­hi, ana­lis­ta del ges­tor de in­ver­sio­nes Allian­ceBerns­tein LP. Se es­pe­ra­ba que HP Inc., el ne­go­cio es­cin­di­do, su­frie­ra des­pués de la di­vi­sión, pe­ro en cam­bio se con­vir­tió en el ma­yor fa­bri­can­te de compu­tado­ras en el mun­do.

"El es­ce­na­rio pa­ra HPE es un desafío, y aho­ra son una em­pre­sa más pe­que­ña", de­ta­lla Sac­co­nag­hi. "En una in­dus­tria don­de no hay mu­cho cre­ci­mien­to, ser gran­de es po­ten­cial­men­te im­por­tan­te".

An­tes de lle­gar a la pre­si­den­cia, Ne­ri re­fie­re que tra­tó de reorien­tar a la com­pa­ñía ha­cia la in­ge­nie­ría. En oc­tu­bre, reunió a los di­rec­to­res de tec­no­lo­gía de HPE; al­gu­nos de ellos sen­tían que es­ta­ban de­ma­sia­do ais­la­dos pro­du­cien­do pro­duc­tos a cor­to pla­zo y que la em­pre­sa ca­re­cía de vi­sión téc­ni­ca. Ne­ri les ase­gu­ró que la in­ge­nie­ría, y no las ma­nio­bras cor­po­ra­ti­vas, im­pul­sa­rían a HPE en el fu­tu­ro. Des­de que asu­mió el con­trol, ha tri­pli­ca­do los pre­mios en efec­ti­vo pa­ra los em­plea­dos que crean pa­ten­tes y se co­mu­ni­ca con los prin­ci­pa­les in­ge­nie­ros a to­das ho­ras en co­rreos elec­tró­ni­cos y reunio­nes.

Sin em­bar­go, el pro­ble­ma de HPE no es si pue­de me­jo­rar sus pro­duc­tos. El pro­ble­ma más gran­de ha si­do su in­ca­pa­ci­dad de ver ve­nir “the next big thing”, la pró­xi­ma no­ve­dad, el pró­xi­mo éxi­to.

Ba­jo Whit­man, Ne­ri ga­nó cre­di­bi­li­dad den­tro de la com­pa­ñía por li­de­rar la com­pra de Aru­ba Net­works por 2 mil 700 mi­llo­nes de dó­la­res en 2015, po­co an­tes de la es­ci­sión de HP. Aru­ba, aho­ra una de las di­vi­sio­nes de más rá­pi­do cre­ci­mien­to de HPE, en­car­na la opor­tu­ni­dad úni­ca de ro­bar­le mer­ca­do a otro ju­ga­dor, Cis­co Sys­tems Inc. Es­te año, Ne­ri ha pres­ta­do es­pe­cial aten­ción al fren­te de los ser­vi­cios y el software, com­pran­do a la star­tup Plex­xi pa­ra que las nu­bes pri­va­das de los clien­tes en sus cen­tros de da­tos pro­pios fun­cio­nen más co­mo las gran­des nu­bes pú­bli­cas. "Ne­ce­si­ta­mos acer­tar en tres o cua­tro de es­tas ten­den­cias. Creo que po­de­mos ga­nar em­pu­je", di­ce Vis­hal Lall, un miem­bro del círcu­lo ín­ti­mo de Ne­ri que su­per­vi­sa la es­tra­te­gia, las in­ver­sio­nes y los acuer­dos.

Dos de las prin­ci­pa­les in­ver­sio­nes de HPE tar­da­rán en ma­te­ria­li­zar­se. Una es la in­for­má­ti­ca ba­sa­da en la me­mo­ria, una apues­ta por una compu­tado­ra del ta­ma­ño de un re­fri­ge­ra­dor que pue­da al­ma­ce­nar y ana­li­zar a una es­ca­la que hoy día so­lo pue­de ma­ne­jar un cen­tro de da­tos en­te­ro. El pro­ble­ma es que la idea de­pen­de de avan­ces en sis­te­mas ope­ra­ti­vos, la me­mo­ria y la tec­no­lo­gía de trans­fe­ren­cia de da­tos en con­jun­ción con nue­vos ti­pos de re­sis­to­res que aún no exis­ten. HPE ha pa­sa­do años tra­ba­jan­do en ellos, sin un fi­nal a la vis­ta.

La otra, la ma­yor in­ver­sión de Ne­ri has­ta la fe­cha (4 mil mi­llo­nes de dó­la­res en un pe­rio­do de cua­tro años), es lo que lla­man in­te­li­gen­cia en el bor­de, el bor­de in­te­li­gen­te o in­te­lli­gent ed­ge, un tér­mino pa­ra hard­wa­re y software que alu­de al pro­ce­so de ana­li­zar da­tos de sen­so­res, cá­ma­ras y otros dis­po­si­ti­vos co­nec­ta­dos a la red en el si­tio don­de se ge­ne­ra la in­for­ma­ción, en vez de ha­cer­lo en un cen­tro de da­tos. Se su­po­ne que es­to ace­le­ra el aná­li­sis y re­du­ce los ries­gos de hac­keo. Ne­ri men­cio­na que es­ta tec­no­lo­gía ayu­da­rá a in­cre­men­tar la efi­cien­cia en hos­pi­ta­les, re­fi­ne­rías y re­des eléc­tri­cas, la cla­se de clien­tes que HPE ha lo­gra­do con­ser­var.

Ade­más, se pre­vé que en los pró­xi­mos años Ama­zon, Mi­cro­soft y Goo­gle in­cur­sio­nen en los cam­pos que HPE y sus ri­va­les aún do­mi­nan. La fir­ma de in­ves­ti­ga­ción Gart­ner Inc. es­ti­ma que el mer­ca­do de la in­fra­es­truc­tu­ra de ser­vi­cios en la nu­be, un com­pe­ti­dor di­rec­to de los ti­pos de ser­vi­cios que pres­ta HPE, pa­sa­rá de 30 mil mi­llo­nes de dó­la­res ac­tua­les a 83 mil 500 mi­llo­nes pa­ra 2021. Sac­co­nag­hi, el ana­lis­ta de Allian­ceBerns­tein, di­ce que has­ta ese en­ton­ces se sa­brá si los es­fuer­zos de Ne­ri va­lie­ron la pe­na.

El di­rec­ti­vo men­cio­na que es­tá de­ci­di­do a crear una em­pre­sa que ten­ga re­per­cu­sión en el mer­ca­do y sea ca­paz de man­te­ner con­ten­tos a tra­ba­ja­do­res e in­ver­so­res. Pe­ro uno de sus úl­ti­mos acuer­dos ilus­tra los desafíos del fu­tu­ro y la pre­sen­te ne­ce­si­dad de ge­ne­rar ven­tas. En abril, HPE com­pró a Re­dPi­xie, que ven­de los ser­vi­cios en la nu­be de Mi­cro­soft Azu­re, pri­mor­dial­men­te a ban­cos. Aun­que los com­pra­do­res tam­bién pue­den op­tar por ad­qui­rir hard­wa­re de HPE co­mo par­te de un con­tra­to con Re­dPi­xie, la com­pa­ñía de Ne­ri aho­ra se en­cuen­tra en el hu­mi­llan­te ne­go­cio de ayu­dar a los clien­tes a mi­grar a los ser­vi­cios en la nu­be de otra com­pa­ñía.

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