○ Eu­ro­pa no tie­ne un lí­der tec­no­ló­gi­co

Bloomberg BusinessWeek Mexico - - PORTADA - Por Je­remy Kahn Fo­to­gra­fía: Eri­ver Hi­jano

¿Qué le fal­ta a Eu­ro­pa? Tie­ne muy bue­nas uni­ver­si­da­des, fan­tás­ti­cos sis­te­mas de trans­por­te, más del do­ble de la po­bla­ción de Es­ta­dos Uni­dos, los me­jo­res au­tos, re­lo­jes, vi­nos y cer­ve­zas (bueno, los es­ta­dou­ni­den­ses ya ha­cen me­jor cer­ve­za). Tan­tas glo­rio­sas ven­ta­jas. Y, sin em­bar­go, el Vie­jo Con­ti­nen­te, co­mo siem­pre, si­gue man­te­nien­do su es­ta­tus de se­gun­dón en el mun­do de la tec­no­lo­gía de con­su­mo.

Los años do­ra­dos de No­kia Corp. y Erics­son AB son un re­cuer­do le­jano y Eu­ro­pa no tie­ne na­da re­mo­ta­men­te com­pa­ra­ble a Ap­ple, Ama­zon, Alp­ha­bet, Mi­cro­soft, Fa­ce­book, o Ali­ba­ba y Ten­cent, com­pa­ñías con ca­pi­ta­li­za­cio­nes de mer­ca­do que van de 400 mil mi­llo­nes a un bi­llón de dó­la­res. La em­pre­sa tec­no­ló­gi­ca eu­ro­pea más po­pu­lar es Spo­tify (34 mil mi­llo­nes de dó­la­res) y la más va­lio­sa es SAP (140 mil mi­llo­nes de dó­la­res), el fa­bri­can­te alemán del soft­wa­re más abu­rri­do del mun­do.

La bue­na no­ti­cia pa­ra las star­tups de Eu­ro­pa es que hoy se les pre­sen­ta la me­jor opor­tu­ni­dad pa­ra re­mon­tar. Los cam­peo­nes na­cio­na­les de Chi­na ba­ta­llan pa­ra ex­pan­dir­se en otros mer­ca­dos. Y Si­li­con Va­lley lle­va dos años en una ca­de­na de erro­res evi­ta­bles: las fa­ke news, Cam­brid­ge Analy­ti­ca, el nue­vo te­cla­do de la Ma­cBook Pro. El 13 de agos­to, As­so­cia­ted Press re­por­tó el úl­ti­mo es­cán­da­lo, Goo­gle ras­trea las ubi­ca­cio­nes de los usua­rios de sus apli­ca­cio­nes y al­ma­ce­na esos da­tos in­clu­so cuan­do las per­so­nas cam­bian su con­fi­gu­ra­ción de pri­va­ci­dad. Fa­ce­book y Goo­gle re­pre­sen­tan el ar­gu­men­to más con­vin­cen­te de que el mun­do ne­ce­si­ta vi­sio­nes al­ter­na­ti­vas del fu­tu­ro; to­do lo que el Vie­jo Con­ti­nen­te de­be ha­cer es en­con­trar­las.

En los úl­ti­mos años, Eu­ro­pa ha cap­ta­do el di­ne­ro que an­tes le fal­ta­ba, ha eli­mi­na­do al­gu­nas ba­rre­ras a la ex­pan­sión re­gio­nal y ha cons­trui­do un buen pu­ña­do de cen­tros de em­pren­di­mien­to.

"El eco­sis­te­ma tec­no­ló­gi­co de Eu­ro­pa tie­ne el ta­len­to, la am­bi­ción y la ve­lo­ci­dad pa­ra pro­du­cir em­pre­sas de es­ca­la com­pa­ra­ble a los Fa­ce­book y los Uber del mun­do", di­ce Ma­nish Madh­va­ni, co­fun­da­dor de GP Bull­hound LLP, un ase­sor de in­ver­sio­nes en­fo­ca­do en la tec­no­lo­gía. Y con to­do, mu­chos de los me­jo­res es­fuer­zos del con­ti­nen­te nau­fra­gan o se ven­den de­ma­sia­do pron­to. Va­le la pe­na re­co­rrer es­ta tie­rra de ciu­da­des his­tó­ri­cas y opor­tu­ni­da­des co­mer­cia­les per­di­das pa­ra des­cu­brir qué fue lo que sa­lió mal, y lo que fi­nal­men­te pue­de ir bien.

En Ber­lín, el pro­ble­ma co­mien­za cuan­do se pien­sa en pe­que­ño. Du­ran­te más de una dé­ca­da, Rocket In­ter­net SE ha desa­rro­lla­do una se­rie de ne­go­cios aquí, en la ciudad con más star­tups per cá­pi­ta de la re­gión. En su ma­yo­ría, Rocket co­pia de ma­ne­ra des­ca­ra­da exi­to­sas em­pre­sas es­ta­dou­ni­den­ses y asiá­ti­cas con la idea de crear lí­de­res en el mer­ca­do re­gio­nal o, cuan­do me­nos, con­ver­tir­las en una mo­les­tia tan la­to­sa que las em­pre­sas ori­gi­na­les las com­pren. Rocket ha atraí­do a mi­les de jó­ve­nes gra­dua­dos que de otro mo­do po­drían as­pi­rar a al­go más que tra­ba­jar en su fá­bri­ca de clo­nes en el día y dis­fru­tar de los an­tros de Ber­lín en la no­che.

In­clu­so la crea­ción más exi­to­sa de Rocket, Za­lan­do SE (ini­cial­men­te un clon de Zap­pos.com que se ha con­ver­ti­do en la ma­yor tien­da de mo­da en in­ter­net de Eu­ro­pa), no ha es­ca­la­do otro ni­vel. Aun­que Za­lan­do tie­ne un va­lor de mer­ca­do de más de 14 mil mi­llo­nes de dó­la­res y quin­ce mil em­plea­dos, sus ven­tas se man­tie­nen con­cen­tra­das en Ale­ma­nia, Aus­tria y Sui­za, y sus miras son mo­des­tas. Su ex­pan­sión en Ir­lan­da y Re­pú­bli­ca Che­ca es­te ve­rano ha si­do la pri­me­ra des­de 2013.

Za­lan­do ha in­ten­ta­do trans­for­mar­se de un si­tio web de co­mer­cio elec­tró­ni­co a una "pla­ta­for­ma" que ayuda a mar­cas co­mo Adi­das AG y Club Mo­na­co a ad­mi­nis­trar el in­ven­ta­rio y la lo­gís­ti­ca, más o me­nos al es­ti­lo de Ama­zon.com. Pe­ro has­ta aho­ra ha te­ni­do pro­ble­mas pa­ra na­ve­gar las ba­rre­ras cul­tu­ra­les y le­ga­les que per­sis­ten en la zo­na eu­ro a pe­sar de la mo­ne­da co­mún. En una to­rre de ofi­ci­nas en Ber­lín, Eric Bow­man, uno de los prin­ci­pa­les in­ge­nie­ros de Za­lan­do, di­ce que, en com­pa­ra­ción con Si­li­con Va­lley, aquí se ne­ce­si­ta más gen­te pa­ra ha­cer las co­sas, de­bi­do a los di­fe­ren­tes idio­mas y mé­to­dos de pa­go.

Las em­pre­sas tec­no­ló­gi­cas de Eu­ro­pa a me­nu­do ter­mi­nan co­mo el ‘ju­ga­dor más va­lio­so’ en las li­gas me­no­res, se­ña­la

Harry Ne­lis, un in­ver­sio­nis­ta de ries­go en Ac­cel Part­ners en Lon­dres. "Es muy di­fí­cil crear en Eu­ro­pa el ti­po de em­pre­sas que se pue­den desa­rro­llar en Chi­na y Es­ta­dos Uni­dos", ase­gu­ra. "Po­drías ser la em­pre­sa nú­me­ro uno en Ale­ma­nia, pe­ro en Fran­cia na­die ha­brá oí­do ha­blar de ti".

Las star­tups que tras­cien­den sus ni­chos in­tra­eu­ro­peos co­rren el ries­go de ver­se obli­ga­das a ven­der, in­clu­so si no quie­ren ha­cer­lo. Des­de Ámsterdam, Boo­king.com ofre­ce re­ser­vas de alo­ja­mien­to en cer­ca de dos mi­llo­nes de ho­te­les en to­do el mun­do, ge­ne­ran­do in­gre­sos anua­les de más de 7 mil mi­llo­nes de eu­ros. Si la em­pre­sa de 17 mil em­plea­dos fue­ra in­de­pen­dien­te, su va­lor de mer­ca­do pro­ba­ble­men­te ron­da­ría los 50 mil mi­llo­nes de dó­la­res. Pe­ro des­de 2005 sus ga­nan­cias van a pa­rar a Con­nec­ti­cut, el ho­gar de Pri­ce­li­ne.com. Es­te si­tio web de via­jes com­pró en ese año a una jo­ven Boo­king por ape­nas 113 mi­llo­nes de dó­la­res.

Boo­king ge­ne­ra el 80 por cien­to de los 11 mil mi­llo­nes de dó­la­res en in­gre­sos anua­les de Pri­ce­li­ne. A prin­ci­pios de es­te año, la em­pre­sa ma­triz in­clu­so cam­bió su nom­bre a Boo­king Hol­dings Inc., re­co­no­cien­do qué mar­ca es la que real­men­te pe­sa. Gi­llian Tans, quien di­ri­ge Boo­king des­de ha­ce 16 años, ex­pli­ca que se ven­dió a Pri­ce­li­ne por­que es­ta­ba de­ses­pe­ra­da por di­ne­ro. "Tal vez si en ese en­ton­ces Boo­king hu­bie­ra con­ta­do con más fon­dos, ha­bría to­ma­do una de­ci­sión dis­tin­ta", re­la­ta.

Cuan­do Boo­king fue ven­di­da, la fal­ta de ca­pi­tal ries­go era la prin­ci­pal que­ja en­tre los fun­da­do­res de star­tups en Eu­ro­pa. Las co­sas han cam­bia­do. El año pa­sa­do, 3 mil 500 em­pre­sas eu­ro­peas re­ci­bie­ron una in­ver­sión com­bi­na­da de 19 mil mi­llo­nes de dó­la­res. Aun­que es po­co com­pa­ra­do con los 40 mil mi­llo­nes de dó­la­res de Chi­na y los 67 mil mi­llo­nes de Es­ta­dos Uni­dos, es un ré­cord pa­ra Eu­ro­pa y cua­dru­pli­ca la ci­fra de ha­ce cin­co años. Aun así, la pre­sión pa­ra ge­ne­rar di­ne­ro, en lu­gar de apos­tar por el negocio, si­gue sien­do un pro­ble­ma.

Pen­se­mos en otro ejem­plo, el gi­gan­te fin­lan­dés de los juegos mó­vi­les Su­per­cell Oy, una de las úl­ti­mas gran­des es­pe­ran­zas de Eu­ro­pa an­tes de que apa­re­cie­ra Spo­tify AB. Con una plan­ti­lla de ape­nas 250 per­so­nas, Su­per­cell es una de las em­pre­sas más ren­ta­bles del mun­do por em­plea­do, in­gre­san­do 5 mi­llo­nes de eu­ros dia­rios de sus 100 mi­llo­nes de usua­rios. Sin em­bar­go, el al­to va­lor de la com­pa­ñía ali­men­ta a un ter­ce­ro en Shenz­hen, Chi­na. En 2016, tres años des­pués de que Su­per­cell ven­die­ra una par­ti­ci­pa­ción ma­yo­ri­ta­ria a las ja­po­ne­sas Sof­tBank y Gun­gHo On­li­ne En­ter­tain­ment por mil 500 mi­llo­nes de dó­la­res, las com­pa­ñías ni­po­nas la tras­pa­sa­ron a Ten­cent en un acuer­do que va­lo­ró a la em­pre­sa en 10 mil 200 mi­llo­nes de dó­la­res.

Du­ran­te una vi­si­ta a Su­per­cell, Ilk­ka Paa­na­nen, su CEO y co­fun­da­dor, cuen­ta que sin­tió el com­pro­mi­so de pa­gar a los in­ver­sio­nis­tas de ca­pi­tal ries­go lo an­tes po­si­ble. Y ven­der­se a Sof­tBank les pro­por­cio­nó un re­torno al tiem­po que ga­ran­ti­za­ba la in­de­pen­den­cia ope­ra­ti­va de la em­pre­sa. Al igual que Sof­tBank, Ten­cent Hol­dings Ltd. ha pro­me­ti­do no in­ter­fe­rir con las de­ci­sio­nes crea­ti­vas de la com­pa­ñía fin­lan­de­sa. Una ven­ta, ex­pli­ca Paa­na­nen, pa­re­cía pre­fe­ri­ble a la pre­sión de cum­plir con los ob­je­ti­vos tri­mes­tra­les que acom­pa­ñan una sa­li­da a bol­sa. "Que­re­mos ser an­te to­do una com­pa­ñía de juegos", afir­mó.

Cla­ro, es­to pa­re­ce ob­vio: des­cu­bre qué es lo que ha­ces me­jor y cí­ñe­te a eso. Pe­ro… ima­gi­na si Ap­ple y Mi­cro­soft se hu­bie­ran li­mi­ta­do a las compu­tado­ras de es­cri­to­rio, Ama­zon a los li­bros o Ten­cent úni­ca­men­te a los men­sa­jes de tex­to.

Eu­ro­pa tam­po­co es aje­na a los erro­res que ter­mi­nan por cas­ti­gar el crecimiento de las star­tups. Lon­dres, su ma­yor cen­tro fi­nan­cie­ro y tec­no­ló­gi­co, ha si­do na­tu­ral­men­te uno de los me­jo­res lu­ga­res en el pla­ne­ta pa­ra arran­car una com­pa­ñía de tec­no­lo­gía fi­nan­cie­ra. En EU, las em­pre­sas tie­nen que en­fren­tar a los re­gu­la­do­res de ban­cos y se­gu­ros de ca­da es­ta­do, y las le­yes son di­fe­ren­tes en ca­da uno de ellos. Pe­ro una em­pre­sa re­gu­la­da por las au­to­ri­da­des fi­nan­cie­ras de la Unión Eu­ro­pea (UE) pue­de ope­rar en los 28 paí­ses del blo­que sin tan­tas tra­bas. Y des­de enero, cual­quier ciu­da­dano de la UE que quie­ra pro­bar los ser­vi­cios de una star­tup fi­nan­cie­ra pue­de exi­gir que su ban­co ac­tual com­par­ta los da­tos de su cuen­ta con la em­pre­sa de su elec­ción siem­pre y cuan­do ope­re den­tro del blo­que co­mún. Ah, pe­ro pa­só el Bre­xit. Si Reino Uni­do abandona la UE el pró­xi­mo año, esa ven­ta­ja bri­tá­ni­ca des­apa­re­ce­rá.

Por aho­ra, el re­gu­la­dor de la in­dus­tria fi­nan­cie­ra de Reino Uni­do y el Ban­co de In­gla­te­rra si­guen dan­do la bien­ve­ni­da a las em­pre­sas jó­ve­nes y a sus ex­pe­ri­men­tos. Re­vo­lut Ltd., la es­tre­lla na­cien­te de la fin­tech con se­de en Lon­dres, ha re­ci­bi­do 336 mi­llo­nes de dó­la­res en ca­pi­tal ries­go y tie­ne una va­lo­ra­ción de más de mil 700 mi­llo­nes de dó­la­res a tres años de in­tro­du­cir su pri­mer pro­duc­to. Re­vo­lut co­men­zó con una tar­je­ta de cré­di­to de pre­pa­go que no co­bra­ba car­gos por ope­ra­cio­nes en mo­ne­da ex­tran­je­ra; aho­ra ofre­ce trans­fe­ren­cias de di­ne­ro in­ter­na­cio­na­les gra­tui­tas, cuen­tas mul­ti­di­vi­sa, cuen­tas co­rrien­tes, se­gu­ros de via­je y de te­lé­fono mó­vil, prés­ta­mos per­so­na­les e in­ter­cam­bio de crip­to­mo­ne­das. La com­pra­ven­ta de ac­cio­nes li­bre de co­mi­sio­nes se­rá lo si­guien­te. El ser­vi­cio di­ce que tie­ne 2.4 mi­llo­nes de clien­tes y ca­da día su­ma de seis mil a ocho mil más.

Ni­ko­lay Sto­ronsky, fun­da­dor y CEO de Re­vo­lut, sos­tie­ne que es­tá en una ca­rre­ra “de to­do o na­da” pa­ra con­ver­tir­se en la úni­ca apli­ca­ción glo­bal de ban­ca mi­no­ris­ta que el fu­tu­ro ne­ce­si­ta. "Pien­sa que el ban­co pro­me­dio va­le apro­xi­ma­da­men­te vein­te, trein­ta mil mi­llo­nes de dó­la­res, y lue­go pien­sa que una com­pa­ñía de fin­tech glo­bal po­dría va­ler diez ve­ces más".

O tal vez no. En ju­nio, los re­gu­la­do­res ban­ca­rios po­la­cos ad­vir­tie­ron de los pro­ble­mas que te­nía Re­vo­lut al pro­ce­sar pa­gos. En ju­lio, un pe­rió­di­co bri­tá­ni­co re­por­tó que la com­pa­ñía ha­bía des­cu­bier­to un pre­sun­to la­va­do de di­ne­ro en su pla­ta­for­ma, lo que po­dría com­pli­car su so­li­ci­tud de una li­cen­cia ban­ca­ria eu­ro­pea. Re­vo­lut afir­mó que de­tec­tar la ac­ti­vi­dad sos­pe­cho­sa era evi­den­cia de que sus sis­te­mas an­ti­la­va­do fun­cio­nan y ofre­ció re­em­bol­sar a los clien­tes afec­ta­dos.

Hay que re­co­no­cer­lo, Eu­ro­pa tie­ne en ca­da uno de sus cen­tros tec­no­ló­gi­cos pro­me­te­do­ras star­tups que com­bi­nan tec­no­lo­gías emer­gen­tes con la dis­tin­ti­va ex­pe­rien­cia in­dus­trial de la re­gión. Los campos pro­me­te­do­res in­clu­yen el de­sa­rro­llo de me­di­ca­men­tos (Be­ne­vo­len­tAI), los au­to­mó­vi­les sin con­duc­tor (Fi­veAI, AI­mo­ti­ve) y los he­li­cóp­te­ros eléc­tri­cos (Li­lium, Vo­lo­cop­ter). No to­dos los fu­tu­ros gigantes tec­no­ló­gi­cos de­ben ser pa­ra el con­su­mi­dor. Al­gu­nos de los con­ten­dien­tes más fuer­tes de Eu­ro­pa es­tán en ám­bi­tos co­mo la ge­nó­mi­ca (Sop­hia Ge­ne­tics) y la cien­cia de los ma­te­ria­les (Ske­le­ton Tech­no­lo­gies).

En Hel­sin­ki, uno de los fa­vo­ri­tos de Ilk­ka Paa­na­nen es Var­jo Tech­no­lo­gies Oy, una star­tup que fa­bri­ca vi­so­res de reali­dad au­men­ta­da pa­ra usar en ramos co­mo la ae­ro­náu­ti­ca y la ar­qui­tec­tu­ra. En Es­to­col­mo, la star­tup Pel­ta­rion, cu­yos fun­da­do­res al­gu­na vez cons­tru­ye­ron sis­te­mas de in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial pa­ra Tes­la y Ge­ne­ral Elec­tric, es­tá ven­dien­do soft­wa­re pa­ra fa­ci­li­tar el de­sa­rro­llo de he­rra­mien­tas de apren­di­za­je au­to­má­ti­co.

Las au­to­ri­da­des de la eu­ro­zo­na tam­bién han ayu­da­do a con­fi­gu­rar el fu­tu­ro de star­tups eu­ro­peas al com­ba­tir la con­cen­tra­ción de po­der de los gigantes tec­no­ló­gi­cos glo­ba­les, la eva­sión de im­pues­tos y la ero­sión de las nor­mas de pri­va­ci­dad. La UE ha exi­gi­do que Ap­ple pa­gue más de 15 mil mi­llo­nes de dó­la­res en im­pues­tos y ha im­pues­to a Alp­ha­bet Inc. mul­tas an­ti­mo­no­po­lio por 7 mil 800 mi­llo­nes de dó­la­res. (Am­bas com­pa­ñías han ape­la­do). Asi­mis­mo, la im­ple­men­ta­ción en ma­yo del Re­gla­men­to Ge­ne­ral de Pro­tec­ción de Da­tos de la UE (que obli­ga a las em­pre­sas a in­for­mar a los usua­rios, y a per­mi­tir que des­ac­ti­ven, las he­rra­mien­tas de ras­treo que re­gis­tran y ven­den sus da­tos di­gi­ta­les) en­car­na un es­tán­dar más es­tric­to pa­ra la for­ma en que las em­pre­sas tra­tan a los con­su­mi­do­res en lí­nea.

Por otro la­do, Eu­ro­pa cree ha­ber en­con­tra­do a su pro­pio Mark Zuc­ker­berg en la fi­gu­ra de Daniel Ek, el co­fun­da­dor de la sue­ca Spo­tify. Por pri­me­ra vez des­de No­kia, el con­ti­nen­te ha pro­du­ci­do una mar­ca de tec­no­lo­gía de con­su­mo con un nom­bre que los es­ta­dou­ni­den­ses re­co­no­cen, una apli­ca­ción con 170 mi­llo­nes de usua­rios. "El éxito ge­ne­ra éxito", di­ce al res­pec­to Ni­klas Zenns­tröm, el co­fun­da­dor de Sky­pe que aho­ra li­de­ra la fir­ma de ca­pi­tal ries­go Ato­mi­co. Hjal­mar Win­bladh, so­cio fun­da­dor de la fir­ma de ca­pi­tal ries­go EQT Ven­tu­res, lo des­cri­be co­mo el “efec­to Borg”. Lue­go de que Björn Borg ga­na­ra el Wim­ble­don en 1976, to­dos los ni­ños sue­cos to­ma­ron una ra­que­ta y mu­chos de ellos se con­vir­tie­ron en cam­peo­nes del Grand Slam.

Es po­si­ble que Spo­tify no sea la peor pe­sa­di­lla de Ap­ple. Los ana­lis­tas ya han sub­ra­ya­do el es­tan­ca­do crecimiento de su ser­vi­cio gra­tui­to y la dis­mi­nu­ción de los in­gre­sos por usua­rio en su ver­sión de pa­ga.

Hay bue­nas ra­zo­nes pa­ra pen­sar que la com­pa­ñía di­fí­cil­men­te al­can­za­rá una va­lo­ra­ción de 100 mil mi­llo­nes de dó­la­res si no se di­ver­si­fi­ca en otras for­mas de en­tre­te­ni­mien­to. Pe­ro Spo­tify no es la úl­ti­ma es­pe­ran­za de Eu­ro­pa. "La si­tua­ción es muy di­fe­ren­te a la de ha­ce unos años", di­ce Ber­nard Liau­taud, so­cio ge­ren­te de la fir­ma lon­di­nen­se de ca­pi­tal ries­go Bal­der­ton Ca­pi­tal LLC.

"Te­ne­mos eco­sis­te­mas com­ple­tos con in­cu­ba­do­ras, in­ver­sio­nis­tas án­gel y fon­dos se­mi­lla, así co­mo em­pren­de­do­res con ver­da­de­ros de­seos de cons­truir gran­des com­pa­ñías".

Es co­mo si los as­tró­no­mos hu­bie­ran en­con­tra­do el pla­ne­ta per­fec­to más pa­re­ci­do a la Tie­rra, lleno de agua, oxí­geno y to­das las con­di­cio­nes ne­ce­sa­rias pa­ra una vi­da in­te­li­gen­te. Aho­ra los ani­ma­les acuá­ti­cos so­lo tie­nen que evo­lu­cio­nar ha­cia al­go más gran­de.

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6 de sep­tiem­bre de 2018

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