La “escalera” de los 5 niveles de liderazgo; dirigiéndose al nivel 5...

James (Jim) Collins es uno de los autores más leídos en el mundo del management. Dio un fuerte “campanazo” con un excelente artículo publicado en la Harvard Business Review: Building Your Company’s Vision después escribió un par de libros muy interesantes de los cuales se han vendido más de tres millones de ejemplares y han sido traducidos a 35 idiomas.

El primer libro fue ‘Built to Last’ (Empresas que perduran)

en el que hace un análisis de las características comunes de organizaciones muy exitosas, posteriormente escribió ‘Good to great’ (Empresas que sobresalen) que se enfoca a compañías que han pasado de ser muy buenas, a ser grandiosas (recuerdo la frase de mi colega, el Ing. Juan Grau: “¿quieres ser grande o grandioso?”).

Este último libro, que también fue elegido por la revista Business Week como el mejor de la década, se trata de un proyecto de investigación que intenta responder a la pregunta ¿puede una buena empresa convertirse en una organización excelente? y, de ser así, ¿qué debe hacer? Para responderla, se estudiaron 1,435 compañías que aparecieron en la lista de las “500 empresas más grandes” de la revista Fortune, entre 1965 y 1995. De este basto universo sólo se encontraron 11 que cumplían con los criterios (pasar de ser buenas a grandiosas). Todas ellas tenían como común denominador la actuación de un líder cuyas características se asemejan entre sí. Fue ahí donde surgió el ahora famoso concepto de liderazgo nivel 5.

A continuación, describimos los cinco niveles de liderazgo según Collins:

Nivel 1. Individuo altamente capaz. Hace contribuciones productivas mediante talento, conocimiento, habilidades y buenos hábitos de trabajo. Se trata del aquel que cuenta con conocimientos y capacidades adquiridos en sus estudios y que “despliega” hábil y profesionalmente en su trabajo. Normalmente es la primera “chamba” que agarramos al terminar la licenciatura, y se trabaja solo. Nivel 2. Colaborador de un equipo. Contribuye al logro de objetivos grupales; trabaja de forma eficaz con otros. Aquí tenemos al team player, al buen elemento en un equipo, que aporta y que está interesado en el logro del grupo, aquel que cuenta con habilidades ya desarrolladas y no siempre adquiriSe das durante la educación formal (en la escuela).

Nivel 3.- Ejecutivo competente. Organiza a las personas y los recursos para la búsqueda eficaz y eficiente de los objetivos predeterminados. Además de ser un miembro muy eficaz del equipo, aprovecha los recursos (humanos, materiales e intangibles) del equipo para el logro de los objetivos. Aquí ya es mucho más que un buen “team player” (el buen elemento del equipo).

Nivel 4. Líder eficaz. Cataliza el compromiso con una visión clara y convincente, su vigorosa aplicación estimula al grupo a lograr altos estándares de desempeño (este es el nivel del compromiso realizado, de obtener logros).

Nivel 5. Ejecutivo de nivel 5. Desarrolla una grandeza duradera mediante la (muy difícil) combinación de humildad personal y voluntad profesional para el logro de los objetivos. Aquí nos encontramos con el líder que, en palabras del Dr. Carlos Llano, “está más preocupado por las personas que efectúan las tareas que por las tareas que efectúan las personas”. Podríamos resumirlo en la siguiente ecuación: Humildad (objetividad con uno mismo) + Férrea determinación (Fortaleza + Voluntad) = Líderes nivel 5 (Primero las personas). trata de líderes que se ocuparon primero de la gente y después de la estrategia. Trajeron a las personas correctas a la empresa y removieron a las incorrectas, pusieron a la gente apropiada en los cargos adecuados y luego fijaron la dirección que tomarían.

En una cultura de disciplina de este tipo encontramos a líderes que exhiben sistemáticamente tres formas de disciplina: 1. Gente disciplinada (no se necesita jerarquía, la gente hace las cosas por sí misma, por convencimiento propio), 2. Pensamiento disciplinado (no se necesita burocracia, hay afán de lograr, de cumplir) y 3. Acción disciplinada (no se necesitan controles excesivos, las personas avanzan sin que sea necesario controlarlas).

Y así las empresas pasan de ser buenas a ser excelentes.

El autor es Profesor del Área de Política de Empresa (Estrategia y Dirección) en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE) y Director de Programas In-company en la misma institución.

“Building Your Company’s Vision”, Harvard Business Review, septiembre-octubre 1996, en colaboración con Jerry Porras. Collins, James. Empresas que perduran (Paidós, 1996).

Collins, James. Empresas que sobresalen (Deusto, 2011).