Cultura corporativa diferencia a Goldman de Lehman Brothers

ANDREW HILL

Un socio principal de un bufete de abogados les plantea a sus colegas una simple pregunta para evaluar la salud de la cultura organizacional: “¿Por qué te quedas?” Pero existe un giro, él me dijo. No deberían responder cuando están en medio de un emocionante caso, disfrutando del prestigio y de los beneficios de su posición, o anticipando un soleado fin de semana rodeados de su maravillada familia. En cambio, deberían recordar su peor día; quizás cuando un co- lega de más alta posición les gritó, cuando la carga de trabajo parecía inmanejable, y habían llegado a casa en medio de una tormenta, demasiado tarde para darles las buenas noches a sus hijos. ¿Por qué permanecieron en su trabajo ese día?

A pesar de todo el énfasis dado a los indicadores científicos de la cultura, impulsados por macrodatos o por inteligencia artificial, ésta parece ser una buena forma de explorar las fortalezas y debilidades organizacionales. La semana pasada, en una nota de despedida dirigida al personal de Goldman Sachs, el saliente director ejecutivo, Lloyd Blankfein, respondió a medias la pregunta: “Cuando los tiempos son más difíciles, no te puedes ir”, él escribió. “Y, cuando los tiempos son mejores, no quieres irte”.

La forma en que las culturas corporativas surgen y caen está en mi mente porque recientemente vi “Lehman Trilogy” (trilogía Lehman), la adaptación de Ben Power de la saga épica de Stefano Massini acerca del banco, en una nueva producción en el Teatro Nacional de Londres. Al mismo tiempo, el Consejo de Divulgación Financiera (FRC, por sus siglas en inglés) del Reino Unido ha publicado su código de gobernanza revisado, en el cual insta a las juntas directivas a “evaluar y controlar la cultura”. La entidad reguladora les indica a los directores las características de una buena cultura, incluyendo honestidad, apertura, respeto y un sentido de propósito compartido. Y las compara con los síntomas de ‘enfermedad’: un dominante director ejecutivo, presión para lograr objetivos demasiado ambiciosos y bajos niveles de significativo involucramiento entre los líderes y el personal. Exactamente el tipo de fallas de las que se culpa al último director ejecutivo de Lehman, el autoengañado Dick Fuld.

No es una revelación anticipada de la trama mencionar que la “Lehman Trilogy”, al igual que Lehman, termina con el Sr. Fuld. De hecho, el tumultuoso colapso del banco en 2008 sólo amerita 10 minutos del espectáculo de tres horas. La mayor parte de la obra describe los valores, la influencia y la trayectoria de los tres hermanos Lehman originales y de sus descendientes durante más de un siglo y medio. Con una perdonable simplificación, culpa de la eventual desaparición de Lehman, en parte, a cómo el capitalismo estadounidense se distanció de los productos reales como los que los tres hermanos compraban y vendían en Alabama a mediados del siglo XIX: textiles, algodón y café. La producción sugiere que otro factor, aún más importante, fue la catastrófica decadencia cultural de la empresa. El declive final comienza en las décadas de los años 1970 y 1980, cuando la administración

El colapsado banco no prestó atención a los consejos sensatos para controlar sus elementos tóxicos

del banco pasa de la familia a los operadores como el repulsivo Lew Glucksman (quien solía empuñar una pequeña hacha en la oficina) y su protegido, el Sr. Fuld.

En la producción de Londres, el contraste se pone de manifiesto con el hecho de que los actores que representan a los hermanos también interpretan a todos los otros personajes. Incluso en el momento de la bancarrota, el episodio más oscuro de la crisis financiera, el trío sirve como visible recordatorio en el escenario, con sus negras levitas y sus rígidos cuellos, de los emprendedores orígenes del banco y de su pionero éxito temprano. Por supuesto, Lehman necesitaba evolucionar para sobrevivir, al igual que Goldman Sachs. Culturalmente, las firmas alguna vez no fueron tan diferentes. De hecho, a comienzos del siglo pasado, los descendientes de la segunda generación de las familias judías-alemanas fundadoras prosperaron mediante la asociación en acuerdos, tales como sacar a bolsa a la compañía minorista Sears Roebuck.

Pero Lehman no prestó atención a los consejos similares a los que actualmente ofrece la entidad reguladora del Reino Unido: monitorear y controlar sus venenosas subculturas, los “puntos problemáticos y los individuos con valores atípicos que pueden alertar a la junta directiva acerca de un posible problema”.

Al igual que los Sres. Glucksman y Fuld, el Sr. Blankfein era un operador. Pero, independientemente de lo que se piense de Goldman como organización, él demostró ser capaz de asimilar la cultura de la banca de inversión y mantener unido al banco a través de la crisis financiera. Su sucesor, David Solomon, es un banquero de inversión que tendrá que lograr el truco cultural inverso.

Otro consejo del FRC acerca de la cultura es realizar entrevistas de salida con las personas que renuncian. Es un paso que las compañías a menudo omiten o apresuran. El Sr. Blankfein prevé que echará de menos a la gente de Goldman. Es una respuesta predecible, pero análoga a la respuesta que el socio de la firma de abogados escucha más a menudo cuando pregunta a los colegas por qué se quedan: no quisiéramos decepcionar a nuestros compañeros.