¿Hacen falta los mandos intermedios?

Todos conocemos a Google. Hay quien afirma que sin esta multinacional estadounidense la vida sería muy diferente, muy difícil, y estoy de acuerdo. Fundada en 1998, (hace menos de 20 años), por Serguey Brin y Larry Page, dos estudiantes de doctorado en computer science en Stanford University, recibieron apoyo y ayuda de un mexicano, el doctor e ilustre profesor de la universidad, Héctor García-Molina.

De hecho, en la entrada de su oficina están los bloques de construcción —marca “Lego”— con los cuales Brin y Page hacían las “torres” de discos duros para sus primeras bases de datos. Es una anécdota curiosa que da origen a que los colores del logo de Google tengan los colores de “Lego”, la marca danesa de juguetes.

Google es muy exitosa, hay días en que su valuación de mercado excede el millón de millones de dólares. Se ha vuelto famosa por su innovador estilo de management, y porque ha sabido ser una empresa constantemente innovadora, que maneja la innovación como una actividad siempre presente en su operación y no como un producto de procesos aislados y finitos. Uno de los proyectos más interesante de Google arrancó con una pregunta muy sencilla: ¿Hacen falta los managers, los mandos intermedios? ¿Realmente hacen la diferencia en una cultura tan innovadora como la de esta empresa en la que se precia de tener empleados muy brillantes y donde las condiciones de trabajo son extraordinarias (su tasa de rotación es mínima)?

Sin entrar en detalles del proyecto (narrado magistralmente en el caso 9-313-110 Google’s Project Oxygen: Do Managers Matter?, de la Harvard Business School, por David Garvin, uno de sus mejores profesores) se hicieron estudios y entrevistas a empleados de Google y a otros que habían dejado a la empresa. Con estas entrevistas se establecieron correlaciones entre los comportamientos de los mandos intermedios y los resultados de los empleados.

La conclusión resultó interesantísima y la empresa obtuvo una lista con las características comunes de los buenos managers, para que fuesen un ejemplo a imitar y para lograr empleados más satisfechos, quienes en consecuencia obtienen mejores resultados.

A continuación, enlisto las características de un buen manager, según el proyecto oxígeno de Google (lista tomada del mencionado caso):

1. Es un buen coach.

Averigua lo que le importa a cada uno de los miembros de su equipo:

Pregunta en qué quieren trabajar (para su propio desarrollo).

Pregunta qué tipo de entrenamiento y retroalimentación les gustaría de usted. Acuerda con ellos las prioridades de su desarrollo. Comunica lo que espera que ellos desarrollen. Proporciona orientación concreta sobre lo que cada miembro del equipo puede hacer para mejorar.

Verifica con ellos regularmente.

Se compromete con ellos uno a uno y mantenga una lista de elementos de discusión (también uno a uno), en un documento compartido. Pregunta cómo están progresando en su desarrollo y qué se interpone en su camino. Ofrece retroalimentación específica y aplicable. Proporciona también comentarios positivos y alentadores cuando vea que hacen un esfuerzo para mejorar.

2. Empodera a las personas y no hace “microgestión” (micromanagement).

Elimina obstáculos para ayudar a su equipo a trabajar de manera más eficaz.

Llega al meollo del asunto, en sesiones uno a uno sobre obstáculos que retrasan los resultados.

Empuja el status quo: “¿Cómo podríamos hacer esto más rápido? ¿Qué lo impide?” Acuerda con el equipo cuándo meterse y usar su network para eliminar bloqueos. Verifica con el equipo después de tomar medidas, ¿Ayudó? ¿Fue útil?

3. Expresa interés y preocupación por el éxito y el bienestar personal de los miembros del equipo.

Muestra a tu equipo que te importa.

Conoce a los miembros de su equipo como personas con vida fuera del trabajo. Aprende lo que es importante para cada uno ... ¿Su familia? ¿Sus pasatiempos? ¿Su perro? Solicita a cada miembro de su equipo que identifique “una cosa simple” que hará para su equilibrio trabajo-vida (por ejemplo, ejercicio 3 veces por semana).

4. Es productivo y orientado a resultados.

Está siempre atento al objetivo

Desarrolla objetivos trimestrales para el equipo y ayude a cada miembro del equipo a ver cómo sus metas se vinculan con las metas del equipo. Ayuda al equipo a comprender en qué concentrarse y cuándo decir “no” a peticiones. Dirige las reuniones eficazmente: asegúrese de documentar y distribuir los acuerdos, deles seguimiento.

Lleva a cabo análisis exhaustivos (sin restricciones) para identificar oportunidades de mejora.

Se nos acaba el espacio, continuaremos en la próxima columna...