La imperiosa necesidad de una visión unificada de las relaciones de negocio

No se nos debería ir una sola venta, afirman algunos socios. Deberíamos responder sí a todo lo que nos piden, dicen los de operaciones. Si le digo que no en esta ocasión ya no regresará más, se queja el vendedor. Y así, más afirmaciones de otros con argumentos atendibles.

Como entidad enfocada a la venta creciente, la empresa aspirará a facturar todo nuevo pedido posible. Como organización con la misión perpetua de mantenerse competitivo y rentable, debe ser selectiva con aquello a lo que dedica su energía y recursos intrínsecamente limitados.

Los equipos productivos requieren trabajar una visión unificada de las relaciones de negocio que buscan encontrar, desarrollar y mantener. Un entendimiento razonablemente común del tipo de correspondencia productiva que la interacción de negocios saludables requiere para su compañía.

¿Qué conversaciones se deben dar continuamente para construir y mantener esa visión unificada de las relaciones de negocio? Aquí tres para la reflexión

directiva: 1) ¿Quién es el cliente óptimo?.

Y no sólo en lo que a tamaño de venta posible se refiere, sino en mercados que se nutran con sinergias relevantes y en función de las capacidades operativas y financieras reales del negocio.

Evadir la discriminación inteligente de las oportunidades o asumir que se deben ‘batear todas las bolas’ es un error tan frecuente como creer que todos tus clientes se convertirán en recurrentes y leales como consecuencia automática de una venta circunstancial. 2) ¿Cuál es la transacción ideal?.- En geografía, en sector productivo, en proyección de flujos de efectivo y, sobre todo, en margen de contribución.

A diferencia de la transaccionalidad casuística, los negocios intencionados deben gozar de una luz clara entre todos quienes diseñan o intervienen en los distintos puntos y momentos de contacto con esos clientes potenciales o recurrentes.

Se cultiva lo que se quiere cosechar.

3) ¿Qué tipo de clientes se deben evitar a toda costa?.

Aunque nunca es cómodo declinar o dejar pasar una intención de compra, los socios promotores del negocio y sus respectivos equipos comerciales deben evitar oxigenar perfiles de cliente o negocios marginales que no resultan óptimos para la compañía.

La habilidad básica de perfilar bien un cliente es esencial, sin duda, pero más valioso es desarrollar el talento para poder decir no a un cliente recurrente o en desarrollo cuando su pedido no está en la línea con lo atendible en tu organización.

En el mundo ideal, tu empresa debería tener siempre el modelo exacto de producto o el tipo específico de servicio que un prospecto dice estar dispuesto a comprar y debería de gozar de la capacidad y voluntad de satisfacer las condiciones de pago de cada cliente. En la realidad, eso no debe suceder.

Tener una estrategia comercial supone discriminar posibilidades.

Mantener la competitividad en algo implica resultar débil u omiso en muchas otras cosas. Y diseñar replicabilidad rentable requiere evitar la tentación de la dilución de esfuerzos organizacionales en solicitudes de clientes que – los más sin mala fe – mal asumen que un proveedor siempre debe adaptarse a su peticiones o voluntad.

Bien afirma Jesús Gallego en su recomendable conferencia sobre Incertidumbre Positiva que “cuando nos concentramos en algo, nos perdemos de otras cosas”.

Y sí. Así es el fascinante mundo de los mercados competitivos.

“La habilidad básica de perfilar bien un cliente es esencial, sin duda, pero más valioso es desarrollar el talento para poder decir no a un cliente recurrente” “Tener una estrategia comercial supone discriminar posibilidades. Mantener la competitividad en algo implica resultar débil u omiso en muchas otras cosas”