¿Emprendedor corporativo? Sí, oyó bien
Cuando el proyecto LeanStartupsMx (emprendimiento paso a paso para innovadores mexicanos interesados en desarrollar sus ideas de negocio) llegó a su culminación en 2015, el multiemprendedor Bob Dorf, profesor de la Universidad de Columbia y uno de los creadores de dicha metodología de emprendimiento, junto con Steve Blank, de la Universidad de Stanford, nos aconsejó “…con el aprendizaje obtenido, ¿por qué no promover el intraemprendimiento?”. Nunca imaginé lo que estas palabras implicaban, como tampoco el tamaño del compromiso que esto significaba.
A tres años de distancia, podemos contar experiencias obtenidas de ello, pero sobre todo la curva de aprendizaje en el camino andado.
La palabra “emprendedor corporativo” sonaba extraña en un mundo acostumbrado a planeaciones estrategias y a la ejecución de acuerdo a lo concebido en el plan de negocios. La tónica era “enmendar”, “enderezar”, “retomar”, si las cosas no habían salido de acuerdo con las hojas de Excel, en un proceso de mejora continua.
Decisiones que se habían tomado después de varias juntas, revisión de los indicadores clave y decisiones de la alta dirección. El tema era evitar el fracaso “a toda costa” y parecería paradójico cuando esto no está disociado de la innovación.
Para Alexander Osterwalder, otro grande del mundo del emprendimiento y creador del Modelo de Negocios Canvas, la alta dirección de la empresa debe hacer dos cosas: una parte de esta dedicarla a la generación de nuevas ideas (y estar abierto al fracaso) y la otra, dedicarla a la ejecución del “plan de negocios”. Esto es más sencillo para el ejecutivo de la empresa porque está acostumbrado a ello, pero le cuesta mucho reinventarse, cuando en realidad necesita de las dos.
El fracaso es inevitable cuando se experimenta, pero si no se hace esto, se está negando a la innovación. Es difícil crear el ecosistema y más explicarlo al Consejo de Administración, aún más cuando es muy conservador, pero bien dice el refrán “el que no arriesga, no gana”.
La palabra “emprendedor corporativo” no estaba acuñada en el léxico, menos en la operación, pero sonaba a innovación y por ende a riesgos y exposición al fracaso y muchos altos ejecutivos no estarían dispuestos a tener que informar de resultados no favorables al Consejo, simplemente “por ser disruptivos”.
Es curioso que Osterwalder afirme hoy que “…en la actualidad hay dos formas de apostar por la innovación: una es ser emprendedor, trabajando o fundando una startup o bien ser un emprendedor corporativo”, una tendencia que cobra cada vez mayor auge.
Aún más, considera que el gran reto para las empresas, hoy en día, es que sus empleados se desempeñen como emprendedores o que la alta dirección construya el ambiente propicio para ello.
Para Osterwalder, un intra emprenden dor guarda similitud aun emprendedor en su capacidad de abstracción, de detectar las necesidades dónde existen, pero debe ser más paciente o diplomático, por estar inserto en una organización.
Ha sido muy interesante observar cómo ejecutivos en diferentes roles, una vez que se les ha iniciado en la metodología, teniendo una práctica cotidiana y experiencia en su quehacer, empiezan a descubrir soluciones allí donde hay necesidades y al pivotear sus ideas en el mercado, llegan a soluciones viables y novedosas, aunque a menudo muy diferentes a lo que originalmente imaginaron.
En ese momento la organización ganó y su apuesta será proseguir con la iniciativa que el equipo propuso en el “Demo Day”, frente al cuerpo directivo, e incluso construir una nueva línea de negocio o compañía, si fuera el caso.
Estamos convencidos en el Instituto de Desarrollo Empresarial Anáhuac( IDEA ), que el in traemp rendimiento es la ruta que una empresa escoge entre permanecer o morir.