MANAGEMENT Transformaciones ‘a la medida’ de sus estrategias de negocio
Las acciones de Gestión del Cambio que se diseñen y deberán ser congruentes y apropiadas con el tipo de modificación que se busque (Parte II de III)
Uno de los tres aspectos clave que se deben poner en práctica en un programa de Gestión del Cambio es diseñar a la medida y ejecutar acciones de acuerdo a la naturaleza de la modi cación a realizar, considerando los cambios de negocio como acciones para la generación de la capacidad de transformación individual y colectiva.
Esto signi ca que las acciones de Gestión del Cambio que diseñemos y ejecutemos deberán ser congruentes con la transformación que se trate. A continuación dejamos un ejemplo:
TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL DE UNA PLANTA
De: un enfoque tradicional a silos organizacionales (operación basada en áreas funcionales) A:
un enfoque en los procesos (operación basada en una cadena de valor) (Cuadro pág. 66). De acuerdo con la naturaleza del cambio, las acciones de gestión deben estar enfocadas a que se genere una ‘nueva forma de trabajar’ a lo largo de la planta, donde exista una secuencia de tareas que sean ejecutadas en coordinación entre las diferentes áreas organizacionales que la componen. Por ello, se pueden incluir acciones como: Rediseñar los procesos con un enfoque punta a punta (rompiendo silos organizacionales). De nir con claridad los roles, responsabilidades y funciones de cada área y puesto para la ejecución de tareas de los procesos. Ejecutar talleres de trabajo para laborar en equipo (entre áreas y dentro de cada una). Ejecutar talleres para aprender a trabajar con enfoque a procesos (secuencia de actividad para lograr un objetivo común).
Diseñar el modelo de gestión (nodos de relación entre áreas para hacer funcionar y operar el proceso, reuniones para evaluación del desempeño y para toma de decisiones).
Las acciones de transformación pueden considerar tanto aspectos ‘duros’ (rediseño de los procesos y del modelo de gestión) relacionados con el ‘cambio de negocio deseado’, como ‘suaves’ (talleres de trabajo para laborar en equipo), vinculados a los ‘cambios humanos requeridos’ que generan la capacidad de transformación e impulsan el cambio requerido a nivel personal y colectivo para lograr los objetivos.
En nuestra experiencia, hemos observado que para lograr un cambio efectivo se debe considerar el diseño a la medida de acciones de gestión tanto ‘duras’ como ‘suaves’, con igual importancia y entrelazadas a lo largo de todo el desarrollo del cambio en cuestión.
TRABAJAR EN LO QUE SÍ PUEDE SER CAMBIADO
Esto signi ca focalizar los esfuerzos en los factores que son palanca para lograr una ‘nueva forma de trabajar’, e incluye ejecutar acciones en las que se sabe que se puede tener in uencia e impacto directo con los esfuerzos de Gestión del cambio. Por ejemplo:
TRANSFORMACIÓN DEL TRABAJO EN EQUIPOS DE PRODUCCIÓN
De: una estructura tradicional de operación. Equipos de producción organizados por planta: Recuperación de azufre Criogénica Fraccionaria Generación eléctrica y servicios auxiliares.
La producción era vista como un área más de la planta y el equipo de producción estaba integrado por el jefe de planta e ingenieros de turno (cuatro operadores). Las áreas estaban separadas en silos funcionales: Producción y Mantenimiento.
A: equipo de producción con un modelo de redes multifuncionales de valor agregado. Organización diseñada por línea de negocio: Endulzamiento Recuperación de líquidos Fraccionamiento Servicios auxiliares.
Los equipos de área son considerados como el corazón del negocio y las demás como soporte de los mismos. Se establecieron equipos multidisciplinarios integrados por: líder de equipo de área, ingenieros de turno (cuatro operadores), coordinador de operaciones, de instalaciones, ingeniero de procesos y de instalaciones. En esta transformación, se trabajó de manera intensiva en los aspectos que podían realmente ser cambiados:
ACTITUDES
Integración del equipo de área y colaboración de profesionales de diversas especialidades para operar cada uno con un enfoque de negocio. Se rompieron los silos y los paradigmas de competencia entre personal de producción y de mantenimiento.
OPERACIÓN
Se generó una dinámica de trabajo en equipo entre los diferentes miembros. Se rediseñaron los procesos de operación, al adicionar a los aspectos productivos, funciones de análisis de desempeño del negocio y operativo del equipo de área y análisis de las condiciones físicas de la infraestructura, como parte de la toma de decisiones del establecimiento de las condiciones de producción.
ROLES Y HABILIDADES
Se rede nieron claramente los roles y responsabilidades, tanto a nivel colectivo como individual. Los miembros del equipo de área desarrollaron habilidades de análisis y toma de decisiones, enfoque en el valor económico agregado vs volumen de producción.
RELACIONES
Se de nieron con claridad los nodos de relación (puntos de interrelación y coordinación entre los miembros) así como reuniones, evaluación del desempeño y toma de decisiones.
NUEVAS FORMAS DE TRABAJAR
Operación del equipo de área con una visión de negocio. Coordinación y ruptura de silos entre producción y mantenimiento. Operación y toma de decisiones basadas en el análisis de desempeño del negocio, operativo y de las condiciones de la infraestructura productiva.
IMPACTOS EN EL NEGOCIO
Incremento del valor agregado económico generado por el equipo de área. Mayor cuidado y con abilidad de las instalaciones e infraestructura productiva (reducción de paros de planta y de tiempos de ejecución en paros programados).
Identi cación y reducción de costos de operación y de mantenimiento de las instala ciones productivas.