MA­NA­GE­MENT Trans­for­ma­cio­nes ‘a la me­di­da’ de sus es­tra­te­gias de ne­go­cio

Las ac­cio­nes de Ges­tión del Cam­bio que se di­se­ñen y de­be­rán ser con­gruen­tes y apro­pia­das con el ti­po de mo­di­fi­ca­ción que se busque (Par­te II de III)

Manufactura - - APUNTES TÉCNICOS - POR BER­NAR­DO CARDONA, SO­CIO VI­CE­PRE­SI­DEN­TE DE IBS

Uno de los tres as­pec­tos cla­ve que se de­ben po­ner en prác­ti­ca en un pro­gra­ma de Ges­tión del Cam­bio es di­se­ñar a la me­di­da y eje­cu­tar ac­cio­nes de acuer­do a la na­tu­ra­le­za de la mo­di ca­ción a rea­li­zar, con­si­de­ran­do los cam­bios de ne­go­cio co­mo ac­cio­nes pa­ra la ge­ne­ra­ción de la ca­pa­ci­dad de trans­for­ma­ción in­di­vi­dual y co­lec­ti­va.

Es­to sig­ni ca que las ac­cio­nes de Ges­tión del Cam­bio que di­se­ñe­mos y eje­cu­te­mos de­be­rán ser con­gruen­tes con la trans­for­ma­ción que se tra­te. A con­ti­nua­ción de­ja­mos un ejem­plo:

TRANS­FOR­MA­CIÓN OR­GA­NI­ZA­CIO­NAL DE UNA PLAN­TA

De: un en­fo­que tra­di­cio­nal a si­los or­ga­ni­za­cio­na­les (ope­ra­ción ba­sa­da en áreas fun­cio­na­les) A:

un en­fo­que en los pro­ce­sos (ope­ra­ción ba­sa­da en una ca­de­na de va­lor) (Cua­dro pág. 66). De acuer­do con la na­tu­ra­le­za del cam­bio, las ac­cio­nes de ges­tión de­ben es­tar en­fo­ca­das a que se ge­ne­re una ‘nue­va for­ma de tra­ba­jar’ a lo lar­go de la plan­ta, don­de exis­ta una se­cuen­cia de ta­reas que sean eje­cu­ta­das en coor­di­na­ción en­tre las di­fe­ren­tes áreas or­ga­ni­za­cio­na­les que la com­po­nen. Por ello, se pue­den in­cluir ac­cio­nes co­mo: Re­di­se­ñar los pro­ce­sos con un en­fo­que pun­ta a pun­ta (rom­pien­do si­los or­ga­ni­za­cio­na­les). De nir con cla­ri­dad los ro­les, res­pon­sa­bi­li­da­des y fun­cio­nes de ca­da área y pues­to pa­ra la eje­cu­ción de ta­reas de los pro­ce­sos. Eje­cu­tar ta­lle­res de tra­ba­jo pa­ra la­bo­rar en equi­po (en­tre áreas y den­tro de ca­da una). Eje­cu­tar ta­lle­res pa­ra apren­der a tra­ba­jar con en­fo­que a pro­ce­sos (se­cuen­cia de ac­ti­vi­dad pa­ra lo­grar un ob­je­ti­vo co­mún).

Di­se­ñar el mo­de­lo de ges­tión (no­dos de re­la­ción en­tre áreas pa­ra ha­cer fun­cio­nar y ope­rar el pro­ce­so, reunio­nes pa­ra eva­lua­ción del desem­pe­ño y pa­ra to­ma de de­ci­sio­nes).

Las ac­cio­nes de trans­for­ma­ción pue­den con­si­de­rar tan­to as­pec­tos ‘du­ros’ (re­di­se­ño de los pro­ce­sos y del mo­de­lo de ges­tión) re­la­cio­na­dos con el ‘cam­bio de ne­go­cio desea­do’, co­mo ‘sua­ves’ (ta­lle­res de tra­ba­jo pa­ra la­bo­rar en equi­po), vin­cu­la­dos a los ‘cam­bios hu­ma­nos re­que­ri­dos’ que ge­ne­ran la ca­pa­ci­dad de trans­for­ma­ción e im­pul­san el cam­bio re­que­ri­do a ni­vel per­so­nal y co­lec­ti­vo pa­ra lo­grar los ob­je­ti­vos.

En nues­tra ex­pe­rien­cia, he­mos ob­ser­va­do que pa­ra lo­grar un cam­bio efec­ti­vo se de­be con­si­de­rar el di­se­ño a la me­di­da de ac­cio­nes de ges­tión tan­to ‘du­ras’ co­mo ‘sua­ves’, con igual im­por­tan­cia y en­tre­la­za­das a lo lar­go de to­do el de­sa­rro­llo del cam­bio en cues­tión.

TRA­BA­JAR EN LO QUE SÍ PUE­DE SER CAM­BIA­DO

Es­to sig­ni ca fo­ca­li­zar los es­fuer­zos en los fac­to­res que son pa­lan­ca pa­ra lo­grar una ‘nue­va for­ma de tra­ba­jar’, e in­clu­ye eje­cu­tar ac­cio­nes en las que se sa­be que se pue­de te­ner in uen­cia e im­pac­to directo con los es­fuer­zos de Ges­tión del cam­bio. Por ejem­plo:

TRANS­FOR­MA­CIÓN DEL TRA­BA­JO EN EQUI­POS DE PRO­DUC­CIÓN

De: una es­truc­tu­ra tra­di­cio­nal de ope­ra­ción. Equi­pos de pro­duc­ción or­ga­ni­za­dos por plan­ta: Re­cu­pe­ra­ción de azu­fre Crio­gé­ni­ca Frac­cio­na­ria Ge­ne­ra­ción eléc­tri­ca y ser­vi­cios au­xi­lia­res.

La pro­duc­ción era vis­ta co­mo un área más de la plan­ta y el equi­po de pro­duc­ción es­ta­ba in­te­gra­do por el je­fe de plan­ta e in­ge­nie­ros de turno (cua­tro ope­ra­do­res). Las áreas es­ta­ban se­pa­ra­das en si­los fun­cio­na­les: Pro­duc­ción y Man­te­ni­mien­to.

A: equi­po de pro­duc­ción con un mo­de­lo de re­des mul­ti­fun­cio­na­les de va­lor agre­ga­do. Or­ga­ni­za­ción di­se­ña­da por lí­nea de ne­go­cio: En­dul­za­mien­to Re­cu­pe­ra­ción de lí­qui­dos Frac­cio­na­mien­to Ser­vi­cios au­xi­lia­res.

Los equi­pos de área son con­si­de­ra­dos co­mo el co­ra­zón del ne­go­cio y las de­más co­mo so­por­te de los mis­mos. Se es­ta­ble­cie­ron equi­pos mul­ti­dis­ci­pli­na­rios in­te­gra­dos por: lí­der de equi­po de área, in­ge­nie­ros de turno (cua­tro ope­ra­do­res), coor­di­na­dor de ope­ra­cio­nes, de ins­ta­la­cio­nes, in­ge­nie­ro de pro­ce­sos y de ins­ta­la­cio­nes. En es­ta trans­for­ma­ción, se tra­ba­jó de ma­ne­ra in­ten­si­va en los as­pec­tos que po­dían real­men­te ser cam­bia­dos:

AC­TI­TU­DES

In­te­gra­ción del equi­po de área y co­la­bo­ra­ción de pro­fe­sio­na­les de di­ver­sas es­pe­cia­li­da­des pa­ra ope­rar ca­da uno con un en­fo­que de ne­go­cio. Se rom­pie­ron los si­los y los pa­ra­dig­mas de com­pe­ten­cia en­tre per­so­nal de pro­duc­ción y de man­te­ni­mien­to.

OPE­RA­CIÓN

Se ge­ne­ró una di­ná­mi­ca de tra­ba­jo en equi­po en­tre los di­fe­ren­tes miem­bros. Se re­di­se­ña­ron los pro­ce­sos de ope­ra­ción, al adi­cio­nar a los as­pec­tos pro­duc­ti­vos, fun­cio­nes de aná­li­sis de desem­pe­ño del ne­go­cio y ope­ra­ti­vo del equi­po de área y aná­li­sis de las con­di­cio­nes fí­si­cas de la in­fra­es­truc­tu­ra, co­mo par­te de la to­ma de de­ci­sio­nes del es­ta­ble­ci­mien­to de las con­di­cio­nes de pro­duc­ción.

RO­LES Y HA­BI­LI­DA­DES

Se re­de nie­ron cla­ra­men­te los ro­les y res­pon­sa­bi­li­da­des, tan­to a ni­vel co­lec­ti­vo co­mo in­di­vi­dual. Los miem­bros del equi­po de área desa­rro­lla­ron ha­bi­li­da­des de aná­li­sis y to­ma de de­ci­sio­nes, en­fo­que en el va­lor eco­nó­mi­co agre­ga­do vs vo­lu­men de pro­duc­ción.

RE­LA­CIO­NES

Se de nie­ron con cla­ri­dad los no­dos de re­la­ción (pun­tos de in­ter­re­la­ción y coor­di­na­ción en­tre los miem­bros) así co­mo reunio­nes, eva­lua­ción del desem­pe­ño y to­ma de de­ci­sio­nes.

NUE­VAS FOR­MAS DE TRA­BA­JAR

Ope­ra­ción del equi­po de área con una vi­sión de ne­go­cio. Coor­di­na­ción y rup­tu­ra de si­los en­tre pro­duc­ción y man­te­ni­mien­to. Ope­ra­ción y to­ma de de­ci­sio­nes ba­sa­das en el aná­li­sis de desem­pe­ño del ne­go­cio, ope­ra­ti­vo y de las con­di­cio­nes de la in­fra­es­truc­tu­ra pro­duc­ti­va.

IM­PAC­TOS EN EL NE­GO­CIO

In­cre­men­to del va­lor agre­ga­do eco­nó­mi­co ge­ne­ra­do por el equi­po de área. Ma­yor cui­da­do y con abi­li­dad de las ins­ta­la­cio­nes e in­fra­es­truc­tu­ra pro­duc­ti­va (re­duc­ción de pa­ros de plan­ta y de tiem­pos de eje­cu­ción en pa­ros pro­gra­ma­dos).

Iden­ti ca­ción y re­duc­ción de cos­tos de ope­ra­ción y de man­te­ni­mien­to de las ins­ta­la cio­nes pro­duc­ti­vas.

OR­GA­NI­ZA­CIÓN EN PLAN­TA

De un en­fo­que tra­di­cio­nal ba­sa­do en si­los or­ga­ni­za­cio­na­les, se cam­bió a uno de pro­ce­sos (ca­de­na de va­lor del ne­go­cio).

Newspapers in Spanish

Newspapers from Mexico

© PressReader. All rights reserved.