GES­TIÓN Hablemos de ca­li­dad en la lí­nea de pro­duc­ción

No só­lo se tra­ta de fa­bri­car un buen pro­duc­to, sino tam­bién de que la em­pre­sa sea iden­ti­fi­ca­da co­mo el so­cio ideal, al brin­dar una so­lu­ción in­te­gral a las ne­ce­si­da­des cam­bian­tes del mercado

Manufactura - - APUNTES TÉCNICOS - AN­DRÉS RO­JO NA­VA, DI­REC­TOR DE CA­LI­DAD PA­RA BAX­TER MÉ­XI­CO

En es­tos en­tor­nos cam­bian­tes, in­ter­co­nec­ta­dos y de com­pe­ten­cia, la ca­li­dad re­pre­sen­ta qui­zá el di­fe­ren­cia­dor más im­por­tan­te de una or­ga­ni­za­ción. Pa­ra el pio­ne­ro ame­ri­cano de la ca­li­dad, Ar­mand Fei­gen­baum, és­ta re­pre­sen­ta un pro­ce­so con­sis­ten­te que per­mi­te sa­tis­fa­cer las ne­ce­si­da­des del clien­te en tér­mi­nos mul­ti­di­men­sio­na­les, es de­cir, con un en­fo­que to­tal­men­te in­te­gral que per­mea en ca­da ac­ti­vi­dad de la em­pre­sa.

La ca­li­dad en­ton­ces va más allá de un pro­duc­to bien he­cho. Re­pre­sen­ta la po­si­bi­li­dad de ser iden­ti­fi­ca­do co­mo el so­cio de elec­ción, al brin­dar una so­lu­ción in­te­gral a las ne­ce­si­da­des cam­bian­tes del mercado.

Hoy, las or­ga­ni­za­cio­nes de­ben te­ner un en­fo­que de Ex­ce­len­cia Ope­ra­cio­nal y Me­jo­ra Con­ti­nua, bus­can­do re­tro­ali­men­ta­ción in­ter­na y ex­ter­na so­bre los pro­ce­sos, pro­duc­tos y ser­vi­cios que ofre­cen, así co­mo so­bre su desem­pe­ño en el mercado, lo cual les per­mi­ti­rá desa­rro­llar pro­gra­mas es­pe­cí­fi­cos pa­ra lo­grar­lo. De es­ta ma­ne­ra, se po­drán ex­ce­der las ex­pec­ta­ti­vas y con­so­li­dar re­la­cio­nes a lar­go pla­zo con clien­tes y so­cios de in­te­rés en el mercado.

En Bax­ter, por ejem­plo, el Sis­te­ma de Ges­tión de Ca­li­dad cum­ple la fun­ción de ser­vir co­mo una pie­dra an­gu­lar pa­ra la to­ma de de­ci­sio­nes es­tra­té­gi­cas en la or­ga­ni­za­ción, per­mi­tien­do el di­se­ño y el es­ta­ble­ci­mien­to de me­jo­ras que tras­to­can ca­da eta­pa de los pro­ce­sos, gra­cias al mo­ni­to­reo de in­di­ca­do­res cla­ve en el te­rreno ope­ra­ti­vo, aso­cia­dos di­rec­ta­men­te con la sa­tis­fac­ción de las ne­ce­si­da­des de los clien­tes.

Ya en la prác­ti­ca, ¿qué de­be­ría con­si­de­rar una com­pa­ñía en Mé­xi­co y en el mun­do pa­ra desa­rro­llar un Sis­te­ma de Ges­tión de Ca­li­dad?, los seis pun­tos que con­si­de­ro me­du­la­res pa­ra es­to son los si­guien­tes:

1. EL TA­MA­ÑO Y ES­TRUC­TU­RA DE LA OR­GA­NI­ZA­CIÓN

Los be­ne­fi­cios de la ca­li­dad en la ma­nu­fac­tu­ra son prin­ci­pal­men­te los de la po­si­bi­li­dad real de ajus­tar­se al ta­ma­ño de las or­ga­ni­za­cio­nes, de es­to de­pen­de­rá lo com­ple­jos o sim­ples que de­be­rán ser los sis­te­mas es­ta­ble­ci­dos. Por ello, es in­dis­pen­sa­ble va­lo­rar la di­men­sión de la com­pa­ñía y no so­lo con­si­de­rar la ca­pa­ci­dad de sus plan­tas.

2. LAS NE­CE­SI­DA­DES CAM­BIAN­TES

Es­to es al­go bá­si­co que se­gu­ra­men­te to­das las em­pre­sas tie­nen en sus pro­pios ra­da­res, pe­ro nun­ca es­tá de más re­cal­car­lo.

3. LOS OB­JE­TI­VOS PAR­TI­CU­LA­RES

Es­te te­ma en es­pe­cí­fi­co de­pen­de mu­cho de la vi­sión de la or­ga­ni­za­ción no só­lo en tér­mi­nos de in­ver­sión y cre­ci­mien­to, sino tam­bién en cuan­to a su mi­sión. Un en­fo­que en sos­te­ni­bi­li­dad, co­mo es en el ca­so es­pe­cí­fi­co de Bax­ter, per­mea pro­fun­da­men­te en ca­da ob­je­ti­vo de la com­pa­ñía y en ca­da ac­ción que se desa­rro­lla.

4. LOS PRO­DUC­TOS PRO­POR­CIO­NA­DOS

La im­por­tan­cia del pro­duc­to es esen­cial y siem­pre de­be ir más allá. Con­tar con un por­ta­fo­lio va­ria­do que cum­pla con los re­qui­si­tos de es­pe­ci­fi­ca­ción apli­ca­bles de ma­ne­ra con­sis­ten­te es in­dis­pen­sa­ble, ade­más de la ne­ce­si­dad de que nun­ca se de­je de la­do a la in­no­va­ción, así co­mo la in­ver­sión en in­ves­ti­ga­ción y de­sa­rro­llo, lo que per­mi­ti­rá blin­dar a la ca­de­na de pro­duc­tos y ser­vi­cios an­te las exi­gen­cias del mercado.

5. LOS PRO­CE­SOS

Es­te es un com­po­nen­te cla­ve. Se re­quie­re de una eva­lua­ción que no só­lo in­clu­ya a las áreas ope­ra­ti­vas, sino tam­bién a las de ser­vi­cio y de ges­tión de ta­len­to, des­de la eta­pa de con­tac­to con pro­vee­do­res, ma­nu­fac­tu­ra, ca­de­nas de su­mi­nis­tro, in­ven­ta­rios, en­tre­gas a pa­cien­tes, etc., pa­ra lo­grar la ex­ce­len­cia en to­dos los ru­bros.

6. EL ENTORNO

En es­te pun­to, el aná­li­sis pun­tual y sis­te­má­ti­co de los cam­bios en di­cho entorno y de to­dos sus ries­gos aso­cia­dos per­mi­ti­rán una es­pe­cie de in­tui­ción so­bre el me­dio, que en mu­chos de los ca­sos se tra­du­ce en ven­ta­jas com­pe­ti­ti­vas.

Pa­ra­le­la­men­te, las or­ga­ni­za­cio­nes de­be­rán res­pal­dar es­tos sis­te­mas a tra­vés de la adop­ción or­ga­ni­za­cio­nal de fi­lo­so­fías en­ca­mi­na­das a la op­ti­ma­ción e in­no­va­ción, y que for­ta­lez­can y ga­ran­ti­cen sus ac­cio­nes. En nues­tro ca­so par­ti­cu­lar, aque­llas que fun­gen co­mo pi­la­res rec­to­res son: La Ma­nu­fac­tu­ra Es­bel­ta (Lean Ma­nu­fac­tu­ring), fi­lo­so­fía to­ma­da co­mo eje pa­ra con­si­de­rar las ne­ce­si­da­des y de­man­das de los clien­tes, la cual bus­ca una pla­nea­ción fle­xi­ble y que se adap­te no só­lo a la ca­li­dad de los pro­duc­tos, sino tam­bién a la de los ser­vi­cios. Seis Sig­ma (Six sig­ma), la cual per­mi­te en­ten­der y em­pren­der ac­cio­nes so­bre la va­ria­ción en los pro­ce­sos, ba­sán­do­se en he­chos y da­tos, con­si­de­ran­do el ci­clo de me­jo­ra­mien­to con­ti­nuo: de­fi­nir, me­dir, ana­li­zar, me­jo­rar y con­tro­lar. El Pro­gra­ma de Ges­tión Em­pre­sa­rial (EMS), que en­glo­ba di­fe­ren­tes fi­lo­so­fías y me­to­do­lo­gías en­fo­ca­das al ne­go­cio, en­tre las que des­ta­can: efec­ti­vi­dad ge­ren­cial, en­fo­que en el clien­te y mercado, 6´s, pla­nea­ción es­tra­té­gi­ca e im­ple­men­ta­ción,

Lean boot camp, etc., (a tra­vés del cual los em­plea­dos lo­gran un en­tre­na­mien­to con­ti­nuo so­bre as­pec­tos y fi­lo­so­fías de eli­mi­na­ción de des­per­di­cios o re­tra­ba­jos). La mi­ti­ga­ción de ries­gos, la cual uti­li­za me­to­do­lo­gías pa­ra la in­no­va­ción, pla­nea­ción y ad­mi­nis­tra­ción, así co­mo pa­ra la re­so­lu­ción de pro­ble­mas. Las or­ga­ni­za­cio­nes, con es­to, se con­vier­ten en en­tes que cam­bian con el entorno, que se adap­tan y me­jo­ran, co­mo or­ga­nis­mos bio­tec­no­ló­gi­cos ca­pa­ces de trans­for­mar­se pa­ra cum­plir ca­da ob­je­ti­vo y con­ver­tir­se en gran­des com­pa­ñías.

Pa­ra ser una gran em­pre­sa, se re­quie­re al­go más que un cre­ci­mien­to ren­ta­ble a tra­vés de fi­lo­so­fías de ca­li­dad y de sis­te­mas de ges­tión. Se ne­ce­si­ta ac­tuar ba­jo una di­ná­mi­ca em­pre­sa­rial res­pon­sa­ble, que no de­je fue­ra a nin­gún co­la­bo­ra­dor, ade­más de te­ner un im­pac­to po­si­ti­vo en las co­mu­ni­da­des don­de ope­ra, sin ol­vi­dar que al final, en nues­tro ca­so, el ob­je­ti­vo es man­te­ner y sal­var la vi­da de los pa­cien­tes.

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