Cin­co cla­ves pa­ra ‘re­ver­de­cer’ el ne­go­cio

Pa­ra cons­truir una ver­da­de­ra re­la­ción ga­nar­ga­nar en­tre la em­pre­sa y sus gru­pos de in­te­rés, es ne­ce­sa­rio ir más allá de ser una or­ga­ni­za­ción con pro­gra­mas fi­lan­tró­pi­cos

Manufactura - - COLUMNA -

¿Cuál es la me­jor for­ma de lle­var a ca­bo una es­tra­te­gia de res­pon­sa­bi­li­dad cor­po­ra­ti­va o de sus­ten­ta­bi­li­dad? Pro­po­ne­mos cin­co pun­tos cla­ve pa­ra ge­ne­rar va­lor en su em­pre­sa a tra­vés de una tác­ti­ca que pro­mue­va el cre­ci­mien­to de su or­ga­ni­za­ción y su per­ma­nen­cia en el tiem­po.

En los úl­ti­mos 15 años, el mo­de­lo tra­di­cio­nal de ope­ra­ción de ne­go­cios ha cam­bia­do. Ac­tual­men­te, las em­pre­sas se en­fren­tan a nue­vos re­tos y ries­gos re­le­van­tes. Te­mas am­bien­ta­les, so­cia­les, éti­cos o de trans­pa­ren­cia, tie­nen un gran po­ten­cial de im­pac­to.

Por su par­te, los fac­to­res ex­ter­nos, los ca­na­les de co­mu­ni­ca­ción y la in­fluen­cia de los gru­pos de in­te­rés son ca­da vez más di­ná­mi­cos y con­lle­van gran­des desafíos y opor­tu­ni­da­des pa­ra el mun­do em­pre­sa­rial.

La iden­ti­fi­ca­ción, ca­te­go­ri­za­ción y ges­tión de es­tos te­mas se co­no­ce co­mo ‘sus­ten­ta­bi­li­dad’. La res­pon­sa­bi­li­dad so­cial cor­po­ra­ti­va es un as­pec­to re­le­van­te de la mis­ma.

El te­ma ha co­bra­do in­te­rés pa­ra eje­cu­ti­vos y em­pre­sas, por­que mar­ca una cla­ra di­fe­ren­cia en­tre aqué­llas or­ga­ni­za­cio­nes que quie­ren ir más allá de sus obli­ga­cio­nes fis­ca­les, la­bo­ra­les, de se­gu­ri­dad y de to­dos aqué­llos ro­les que de­ben cu­brir al ser em­pre­sas for­ma­les y es­ta­ble­ci­das le­gal­men­te.

El ob­je­ti­vo es cons­truir una si­ner­gia de ga­nar­ga­nar en­tre la em­pre­sa y sus gru­pos de in­te­rés, pa­ra no ser só­lo una or­ga­ni­za­ción con pro­gra­mas lan­tró­pi­cos. Pa­ra ello es re­le­van­te con­si­de­rar al­gu­nas re­co­men­da­cio­nes.

1. LA SUS­TEN­TA­BI­LI­DAD CO­MO EJE REC­TOR

La sus­ten­ta­bi­li­dad de­be es­tar li­ga­da a la esen­cia y ob­je­ti­vo nal de la or­ga­ni­za­ción. El va­lor de la es­tra­te­gia por lo re­gu­lar se lo­gra ma­xi­mi­zan­do lo que sa­be ha­cer, da­do que lo ha­ce con ca­li­dad y éxi­to.

En es­te sen­ti­do, las ac­cio­nes de­ben ba­sar­se en la sus­ten­ta­bi­li­dad. Pa­ra con­cre­tar la es­tra­te­gia en reali­da­des me­di­bles, cuan­ti­fi­ca­bles y me­jo­ra­bles, la Al­ta Di­rec­ción de­be es­ta­ble­cer in­di­ca­do­res que de­fi­nan me­tas y lo­gros me­di­bles, cuan­ti­fi­ca­bles y me­jo­ra­bles.

2. IN­TE­GRA­CIÓN DE UN CO­MI­TÉ MUL­TI­DIS­CI­PLI­NA­RIO

Con di­rec­ti­vos que es­tén li­ga­dos al má­xi­mo ór­gano de go­bierno en la em­pre­sa: el Con­se­jo de Ad­mi­nis­tra­ción. Es­te co­mi­té ayu­da­rá a ase­gu­rar una vi­sión com­par­ti­da con el más al­to ni­vel del ne­go­cio y a con gu­rar una si­ner­gia ali­nea­da a tra­vés de to­da la or­ga­ni­za­ción, ya que la sus­ten­ta­bi­li­dad y la res­pon­sa­bi­li­dad so­cial cor­po­ra­ti­va de­ben ser par­te me­du­lar del ne­go­cio, con vi­sión mul­ti­dis­ci­pli­na­ria, no so­lo un área ais­la­da.

3. IN­VER­TIR LOS RE­CUR­SOS SU­FI­CIEN­TES

Tan­to a ni­vel eco­nó­mi­co co­mo en tér­mi­nos de ca­pi­tal hu­mano. La de ni­ción y li­be­ra­ción de fun­cio­nes son fun­da­men­ta­les pa­ra te­ner lo­gros con­cre­tos. De no exis­tir o no ser cons­tan­tes los re­cur­sos, se co­rre el ries­go de te­ner una bue­na idea que no lo­gre el im­pac­to desea­do, tan­to al in­te­rior co­mo al ex­te­rior de la or­ga­ni­za­ción.

4. CREA­CIÓN DE ALIAN­ZAS

El mun­do exi­ge es­pe­cia­li­za­ción y da­do que no es po­si­ble ser ex­per­tos en to­do, con­tar con las alian­zas co­rrec­tas ase­gu­ra un ma­yor y me­jor im­pac­to, ade­más de un ma­yor al­can­ce. Se re­co­mien­da bus­car or­ga­ni­za­cio­nes vin­cu­la­das con la es­tra­te­gia, que es­tén bien es­truc­tu­ra­das y ayu­den a al­can­zar las me­tas del ne­go­cio de ma­ne­ra e cien­te.

5. DAR CO­NO­CER SUS RE­SUL­TA­DOS

Hoy los gru­pos de in­te­rés tie­nen po­der de in uen­cia y de­man­dan es­tar in­for­ma­dos, y aquí, una acla­ra­ción re­le­van­te: in­for­mar es di­fe­ren­te a ex­plo­tar co­mer­cial­men­te las bue­nas obras.

In­for­mar es ser trans­pa­ren­te en cuan­to a re­sul­ta­dos (eco­nó­mi­cos, so­cia­les y am­bien­ta­les) y en cuan­to a las me­tas, preo­cu­pa­cio­nes, éxi­tos y fra­ca­sos. Trans­pa­ren­cia no es per­fec­ción, sino es­tar en una sin­to­nía de en­fo­que, es­fuer­zo y me­jo­ras a tra­vés del tiem­po.†

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