POR MICHAEL D. WATKINS *
os líderes empresariales no pueden ser sólo expertos en tácticas: necesitan ser estrategas. Los buenos estrategas ven la imagen completa, los patrones fundamentales en los entornos complejos. Son capaces de cristalizar y comunicar a sus empleados las implicaciones estratégicas.
Los expertos en tácticas, por otro lado, se enfocan en los detalles sobre cómo implementar una estrategia general. Estas decisiones de ejecución recaen en los líderes funcionales.
Tanto la estrategia como la táctica son importantes. Hace más de 2,500 años, el general chino Sun Tzu —un estratega militar y lósofo— decía: “La estrategia sin táctica es el camino más lento a la victoria. La táctica sin estrategia es el ruido antes de la derrota”.
Jack Welch, ex CEO de la empresa General Electric (GE) hizo eco de estas palabras. l dijo: “Tienes que comer mientras sueñas. Tienes que cumplir con tus compromisos a corto plazo mientras desarrollas e implementas una estrategia y una visión a largo plazo”.
Para que un ejecutivo pase de ser un líder funcional y se convierta en un líder empresarial debe ser capaz de establecer y poner en marcha cambios radicales en la manera como aborda cada uno de los asuntos de la organización.
En principo, el ejecutivo debe hacer la transición de ‘analista’ a ‘integrador’. En segundo lugar, tiene que dar el paso de ‘especialista’ a ‘generalista’. Lo siguiente que debe hacer es abandonar el rol ‘táctico’ para convertirse en un ‘estratega’.
El ejecutivo debe tener alguna habilidad innata para convertirse en un pensador estratégico. Está claro que la habilidad de pensamiento estratégico en las personas puede desarrollarse y mejorarse de manera sustancial.
Con la capacitación e impulso adecuados, los líderes pueden convertirse en mejores estrategas. Por lo tanto, los buenos pensadores estratégicos nacen, pero también se hacen.
Hay cuatro preguntas clave que los estrategas necesitan responder: ¿qué?, ¿cómo?, ¿quién? y ¿por qué? Las palabras ‘misión’, ‘visión’ y ‘estrategia’ suelen generar una confusión in nita.
Sin embargo, podemos explicarlas a través de dos preguntas más simples. La primera es: ¿Qué estamos tratando de lograr? sta corresponde a la misión.
La segunda es: ¿Cómo vamos a lograrlo? sta es la pregunta sobre la estrategia. Ese conjunto también incluye preguntas como quién necesita estar involucrado, qué recursos deberían desplegarse y qué alianzas hay que formar.
Lo que frecuentemente se olvida es el porqué. ¿Por qué deberíamos entusiasmarnos en hacer esto? La respuesta a esto es la visión.
PENSAMIENTO EFICAZ
Los líderes requieren desarrollar al menos tres habilidades en su pensamiento estratégico para ser más e caces en las respuestas a estas preguntas. Éstas son reconocimiento de patrones, cambio de niveles y simulación mental.
El reconocimiento de patrones signi ca que los líderes de negocios tienen que ser capaces de hacerse cargo de entornos complejos, ruidosos, e incluso confusos, pero también deben discernir lo que resulta crucial dentro de ellos.
El ejecutivo debe tener alguna habilidad innata para convertirse
en un pensador estratégico.