POR MI­CHAEL D. WAT­KINS *

Manufactura - - COLUMNA -

os lí­de­res em­pre­sa­ria­les no pue­den ser só­lo ex­per­tos en tác­ti­cas: ne­ce­si­tan ser es­tra­te­gas. Los bue­nos es­tra­te­gas ven la ima­gen com­ple­ta, los pa­tro­nes fun­da­men­ta­les en los en­tor­nos com­ple­jos. Son ca­pa­ces de cris­ta­li­zar y co­mu­ni­car a sus em­plea­dos las im­pli­ca­cio­nes es­tra­té­gi­cas.

Los ex­per­tos en tác­ti­cas, por otro la­do, se en­fo­can en los de­ta­lles so­bre có­mo im­ple­men­tar una es­tra­te­gia ge­ne­ral. Es­tas de­ci­sio­nes de eje­cu­ción re­caen en los lí­de­res fun­cio­na­les.

Tan­to la es­tra­te­gia co­mo la tác­ti­ca son im­por­tan­tes. Ha­ce más de 2,500 años, el ge­ne­ral chino Sun Tzu —un es­tra­te­ga mi­li­tar y ló­so­fo— de­cía: “La es­tra­te­gia sin tác­ti­ca es el ca­mino más len­to a la vic­to­ria. La tác­ti­ca sin es­tra­te­gia es el rui­do an­tes de la de­rro­ta”.

Jack Welch, ex CEO de la em­pre­sa Ge­ne­ral Elec­tric (GE) hi­zo eco de es­tas pa­la­bras. l di­jo: “Tie­nes que co­mer mien­tras sueñas. Tie­nes que cum­plir con tus com­pro­mi­sos a cor­to pla­zo mien­tras desa­rro­llas e im­ple­men­tas una es­tra­te­gia y una vi­sión a lar­go pla­zo”.

Pa­ra que un eje­cu­ti­vo pa­se de ser un lí­der fun­cio­nal y se con­vier­ta en un lí­der em­pre­sa­rial de­be ser ca­paz de es­ta­ble­cer y po­ner en mar­cha cam­bios ra­di­ca­les en la ma­ne­ra co­mo abor­da ca­da uno de los asun­tos de la or­ga­ni­za­ción.

En prin­ci­po, el eje­cu­ti­vo de­be ha­cer la tran­si­ción de ‘ana­lis­ta’ a ‘in­te­gra­dor’. En se­gun­do lu­gar, tie­ne que dar el pa­so de ‘es­pe­cia­lis­ta’ a ‘ge­ne­ra­lis­ta’. Lo si­guien­te que de­be ha­cer es aban­do­nar el rol ‘tác­ti­co’ pa­ra con­ver­tir­se en un ‘es­tra­te­ga’.

El eje­cu­ti­vo de­be te­ner al­gu­na ha­bi­li­dad in­na­ta pa­ra con­ver­tir­se en un pen­sa­dor es­tra­té­gi­co. Es­tá cla­ro que la ha­bi­li­dad de pen­sa­mien­to es­tra­té­gi­co en las per­so­nas pue­de desa­rro­llar­se y me­jo­rar­se de ma­ne­ra sus­tan­cial.

Con la ca­pa­ci­ta­ción e im­pul­so ade­cua­dos, los lí­de­res pue­den con­ver­tir­se en me­jo­res es­tra­te­gas. Por lo tan­to, los bue­nos pen­sa­do­res es­tra­té­gi­cos na­cen, pe­ro tam­bién se ha­cen.

Hay cua­tro pre­gun­tas cla­ve que los es­tra­te­gas ne­ce­si­tan res­pon­der: ¿qué?, ¿có­mo?, ¿quién? y ¿por qué? Las pa­la­bras ‘mi­sión’, ‘vi­sión’ y ‘es­tra­te­gia’ sue­len ge­ne­rar una con­fu­sión in ni­ta.

Sin em­bar­go, po­de­mos ex­pli­car­las a tra­vés de dos pre­gun­tas más sim­ples. La pri­me­ra es: ¿Qué es­ta­mos tra­tan­do de lo­grar? sta co­rres­pon­de a la mi­sión.

La se­gun­da es: ¿Có­mo va­mos a lo­grar­lo? sta es la pre­gun­ta so­bre la es­tra­te­gia. Ese con­jun­to tam­bién in­clu­ye pre­gun­tas co­mo quién ne­ce­si­ta es­tar in­vo­lu­cra­do, qué re­cur­sos de­be­rían des­ple­gar­se y qué alian­zas hay que for­mar.

Lo que fre­cuen­te­men­te se ol­vi­da es el por­qué. ¿Por qué de­be­ría­mos en­tu­sias­mar­nos en ha­cer es­to? La res­pues­ta a es­to es la vi­sión.

PEN­SA­MIEN­TO EFI­CAZ

Los lí­de­res re­quie­ren desa­rro­llar al me­nos tres ha­bi­li­da­des en su pen­sa­mien­to es­tra­té­gi­co pa­ra ser más e ca­ces en las res­pues­tas a es­tas pre­gun­tas. És­tas son re­co­no­ci­mien­to de pa­tro­nes, cam­bio de ni­ve­les y si­mu­la­ción men­tal.

El re­co­no­ci­mien­to de pa­tro­nes sig­ni ca que los lí­de­res de ne­go­cios tie­nen que ser ca­pa­ces de ha­cer­se car­go de en­tor­nos com­ple­jos, rui­do­sos, e in­clu­so con­fu­sos, pe­ro tam­bién de­ben dis­cer­nir lo que re­sul­ta cru­cial den­tro de ellos.

El eje­cu­ti­vo de­be te­ner al­gu­na ha­bi­li­dad in­na­ta pa­ra con­ver­tir­se

en un pen­sa­dor es­tra­té­gi­co.

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