LO­GÍS­TI­CA Mé­to­dos pa­ra ges­tión de in­ven­ta­rios

Pa­ra lo­grar una ca­de­na de su­mi­nis­tro ca­paz de res­pon­der a los re­que­ri­mien­tos del mercado, se re­quie­re más que el uso de ho­jas de Ex­cel, o la ela­bo­ra­ción de pro­nós­ti­cos

Manufactura - - APUNTES TÉCNICOS - POR CAR­LOS FER­NÁN­DEZ OR­VA­ÑA­NOS, DE­MAND DRI­VEN MÉ­XI­CO

TO­ME NO­TA

H Has­ta las com­pa­ñías más pe­que­ñas tie­nen de­ce­nas de pro­vee­do­res, cien­tos de re­fe­ren­cias de pro­duc­tos ter­mi­na­dos (o SKU’S), que se fa­bri­can en una plan­ta, la cual a su vez uti­li­za de­ce­nas de re­cur­sos y rea­li­za cien­tos de ope­ra­cio­nes in­dus­tria­les. En em­pre­sas me­dia­nas y gran­des, es­tos vo­lú­me­nes de ope­ra­ción pue­den mul­ti­pli­car­se por 10 o 20 ve­ces, por lo que su ca­de­na de su­mi­nis­tro es ver­da­de­ra­men­te com­ple­ja. El pro­ble­ma que de­be re­sol­ver la ge­ren­cia de ca­de­na de su­mi­nis­tro es la efec­ti­va sin­cro­ni­za­ción de to­dos es­tos com­po­nen­tes, re­cur­sos, ope­ra­cio­nes y ac­to­res, den­tro de un am­bien­te de al­ta va­ria­bi­li­dad y vo­la­ti­li­dad en la de­man­da.

El re­sul­ta­do es­pe­ra­do de quie­nes planean y eje­cu­tan las ca­de­nas de su­mi­nis­tro es pro­veer el má­xi­mo ni­vel de dis­po­ni­bi­li­dad de pro­duc­tos en to­da la ca­de­na, pa­ra lo­grar el má­xi­mo ni­vel de ser­vi­cio a los clien­tes (en­tre­gas com­ple­tas y a tiem­po), con un mí­ni­mo in­ven­ta­rio, en el me­nor tiem­po de res­pues­ta al mercado.

En la ac­tua­li­dad, los pro­fe­sio­na­les en­car­ga­dos de ad­mi­nis­trar la ca­de­na de su­mi­nis­tro uti­li­zan un con­jun­to de he­rra­mien­tas y téc­ni­cas de ope­ra­ción que son las ge­ne­ral­men­te acep­ta­das en ca­si to­das las em­pre­sas del mun­do. Adi­cio­nal­men­te, es­tán in­mer­sas en la ló­gi­ca de ope­ra­ción con la que se di­se­ñan to­dos los sis­te­mas ERP’S del mercado. A con­ti­nua­ción se men­cio­nan al­gu­nas de ellas.

PRO­NÓS­TI­COS DE VEN­TAS

El in­su­mo prin­ci­pal que se usa hoy pa­ra pla­near to­da la ca­de­na de su­mi­nis­tro es el pro­nós­ti­co de­ta­lla­do de ven­tas de los pro­duc­tos. Las áreas de Mer­ca­deo y Ven­tas son las en­car­ga­das de ela­bo­rar es­tos pro­nós­ti­cos. In­clu­so, en al­gu­nas em­pre­sas se in­vier­te en soft­wa­re y téc­ni­cas so sti­ca­das pa­ra la ela­bo­ra­ción de pro­nós­ti­cos, con la es­pe­ran­za de me­jo­rar su pre­ci­sión.

Una vez que se dis­po­ne del pro­nós­ti­co, el área de Com­pras se pre­pa­ra pa­ra abas­te­cer las ma­te­rias pri­mas re­que­ri­das pa­ra aten­der es­te vo­lu­men de ope­ra­ción. Cuan­do es­tos lle­gan a la bo­de­ga de in­su­mos (a tiem­po y en can­ti­dad su cien­te), el área de pro­gra­ma­ción de pro­duc­ción los li­be­ra a la plan­ta, a tra­vés de ór­de­nes de pro­duc­ción, que pos­te­rior­men­te son en­tre­ga­das a la bo­de­ga cen­tral, en for­ma de pro­duc­tos ter­mi­na­dos.

To­do pro­fe­sio­nal con unos po­cos años de ex­pe­rien­cia sa­be que un pro­nós­ti­co nun­ca se cum­ple exac­ta­men­te. De he­cho, la pro­ba­bi­li­dad ma­te­má­ti­ca de acer­tar un pro­nós­ti­co es li­te­ral­men­te igual a ce­ro. Hay dos po­si­bi­li­da­des de com­por­ta­mien­to de la de­man­da real fren­te al pro­nós­ti­co, que sea ma­yor o me­nor. En ge­ne­ral, po­dría de­cir­se que la mi­tad de los pro­duc­tos ter­mi­na­dos ten­drán de­man­da su­pe­rior al pro­nós­ti­co y la otra re­gis­tra­rá una in­fe­rior.

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