EL LÍ­DER IDEAL

¿Qué ti­po de ma­na­ge­ment se re­quie­re en la plan­ta?

Manufactura - - PORTADA - POR DE­LIA AN­GÉ­LI­CA OR­TIZ

Co­mo el ca­fé de to­das las ma­ña­nas, Fla­vio Ri­ve­ra Me­jía ini­cia su día con un re­co­rri­do por la plan­ta pro­duc­to­ra de ca­mio­nes de car­ga que la em­pre­sa Daim­ler ope­ra en San­tia­go Tian­guis­ten­co, Es­ta­do de Mé­xi­co. Ahí, su­per­vi­sa ca­da una de las ope­ra­cio­nes de en­sam­ble.

“El li­de­raz­go no se eje­cu­ta des­de el es­cri­to­rio”, ase­gu­ra el eje­cu­ti­vo, que ade­más es el res­pon­sa­ble de coor­di­nar el tra­ba­jo de 2,700 per­so­nas que fa­bri­can 160 uni­da­des dia­rias.

Fla­vio Ri­ve­ra Me­jía es in­ge­nie­ro elec­tro­me­cá­ni­co y se de­di­ca, des­de ha­ce 28 años, a las in­dus­trias au­to­mo­triz y de vehícu­los pe­sa­dos. En fe­bre­ro de 2010 asu­mió la Di­rec­ción de Ope­ra­cio­nes de una plan­ta que, den­tro de su com­pa­ñía, ha si­do pre­mia­da co­mo la me­jor en Amé­ri­ca del Nor­te de­bi­do a sus elevados es­tán­da­res de ca­li­dad y ma­nu­fac­tu­ra.

“De­di­ca­mos la ma­yor par­te del tiem­po al tra­ba­jo que se da en pi­so, en las lí­neas de pro­duc­ción. Cuan­do es­ta­mos en la plan­ta, la ne­ce­si­dad es es­tar en con­tac­to con el pro­duc­to, el pro­ce­so y la gen­te”, di­ce en en­tre­vis­ta.

Los ca­mio­nes que Daim­ler fa­bri­ca en es­te mu­ni­ci­pio me­xi­quen­se cum­plen con ca­li­dad de ex­por­ta­ción: 85% de su pro­duc­ción via­ja a Es­ta­dos Uni­dos, Ca­na­dá, Cen­tro y Su­da­mé­ri­ca. Los mo­de­los Freightli­ner son tan em­ble­má­ti­cos en la Unión Ame­ri­ca­na que, in­clu­so, ins­pi­ra­ron la crea­ción de Op­ti­mus Prime, el lí­der de los Au­to­bots en la se­rie de di­bu­jos ani­ma­dos Trans­for­mers.

Una plan­ta de ma­nu­fac­tu­ra es par­te del co­ra­zón de cual­quier ne­go­cio exi­to­so y, por en­de, es­pe­cia­lis­tas en ges­tión re­co­no­cen que su bue­na ope­ra­ción só­lo es el re­sul­ta­do de un li­de­raz­go ejem­plar.

Eric Po­rras, di­rec­tor de la Maes­tría en Ad­mi­nis­tra­ción de Ne­go­cios (mba) del EGADE Bu­si­ness School San­ta Fe, ex­pli­ca que el li­de­raz­go en ma­nu­fac­tu­ra obli­ga a te­ner una vi­sión com­ple­ta de la com­pa­ñía pa­ra ga­ran­ti­zar tiem­pos de pro­duc­ción que no so­bre­pa­sen los cos­tos de ma­nu­fac­tu­ra y tam­po­co sa­cri­fi­quen la ca­li­dad. “Es un li­de­raz­go in­tere­san­te por­que tam­bién to­ma en cuen­ta ele­men­tos del

“El li­de­raz­go no es des­de el es­cri­to­rio. De­di­ca­mos la ma­yor

par­te del tiem­po al tra­ba­jo que se da en pi­so, en las lí­neas de

pro­duc­ción”

Fla­vio Ri­ve­ra Me­jía, Daim­ler.

mercado. Y, a di­fe­ren­cia de otras áreas, acá hay que tra­ba­jar to­do el tiem­po con la gen­te pa­ra lo­grar los ob­je­ti­vos”, ase­gu­ra el aca­dé­mi­co.

Ma­rio Za­va­la, ge­ren­te se­nior de de­sa­rro­llo de ta­len­to de la con­sul­to­ra KPMG, re­su­me el li­de­raz­go en plan­ta co­mo “la per­so­na ade­cua­da que con­si­gue re­sul­ta­dos a tra­vés de los otros”.

LI­DE­RAZ­GO DE EX­POR­TA­CIÓN

En Ciu­dad Juá­rez, Chihuahua, la ma­nu­fac­tu­re­ra de equi­po mé­di­co Cri­ti­kon, que es par­te de la mul­ti­na­cio­nal Ge­ne­ral Elec­tric, fa­bri­ca bra­za­le­tes y mo­ni­to­res de pre­sión ar­te­rial, pe­ro des­de ha­ce unos cin­co años que Ze­fe­rino Cis­ne­ros asu­mió la ge­ren­cia de es­ta plan­ta co­men­zó a pro­du­cir al­go adi­cio­nal: lí­de­res con ca­li­dad de ex­por­ta­ción. En GE, los em­plea­dos de to­dos los ni­ve­les de la com­pa­ñía de­di­can 30% del tiem­po a ‘men­to­rear’ per­so­nas. “La idea de es­to es que to­dos cre­ce­mos al mis­mo tiem­po”, di­ce Cis­ne­ros, quien tie­ne a su car­go al­re­de­dor de 1,440 tra­ba­ja­do­res. “De­bes tra­tar de ser un mo­de­lo a se­guir. Dar­te cuen­ta que la gen­te es­tá vien­do to­do lo que ha­gas o no ha­gas. Im­por­ta el có­mo te re­la­cio­nas pa­ra ins­pi­rar a los de­más y ha­cer que el equi­po crez­ca”, ase­gu­ra.

Ma­nu­fac­tu­ra le pide un ejem­plo y el eje­cu­ti­vo re­la­ta cua­tro: Eduar­do Bueno, cuan­do re­cién egre­sa­ba de la in­ge­nie­ría en Me­ca­tró­ni­ca en el Tec­no­ló­gi­co de Mon­te­rrey, lle­gó a Ge­ne­ral Elec­tric pa­ra ini­ciar un pro­ce­so de ca­pa­ci­ta­ción que, en cua­tro años, lo ha lle­va­do a ocu­par una po­si­ción se­nior co­mo ge­ren­te de Ma­te­ria­les en Cri­ti­kon, ape­nas a sus 29 años de edad.

Bueno sus­ti­tu­yó a En­ri­que Pi­ne­da, quien fue pro­mo­vi­do co­mo ge­ren­te de Plan­ta al Pa­so, Te­xas. A su vez, Pi­ne­da su­plió a Rafael La­ra, tam­bién in­ge­nie­ro me­xi­cano for­ma­do en Cri­ti­kon y ac­tual ge­ren­te de plan­ta en Ohio.

Otro bo­tón de mues­tra es Nel­da Gar­za, quien ma­ne­ja­ba la plan­ta de Mon­te­rrey, Nue­vo León, co­mo ge­ren­te de In­ge­nie­ría y fue pro­mo­vi­da co­mo ge­ren­te de Plan­ta a Bos­ton, Mas­sa­chu­setts.

El sis­te­ma de de­sa­rro­llo de ta­len­to en GE im­pli­ca la ex­po­si­ción de su per­so­nal a dis­tin­tas ex­pe­rien­cias y po­si­cio­nes den­tro de la com­pa­ñía que les per­mi­ten for­ta­le­cer sus ha­bi­li­da­des de li­de­raz­go.

Ja­vier Var­gas Ma­dra­zo, vi­ce­pre­si­den­te re­gio­nal pa­ra Right Ma­na­ge­ment La­ti­noa­mé­ri­ca de la con­sul­to­ra Man­po­wer, di­ce que el re­to pa­ra las em­pre­sas es iden­ti car el ta­len­to ade­cua­do pa­ra pro­mo­ver a una po­si­ción ge­ren­cial. “Las per­so­nas con al­to po­ten­cial ge­ne­ral­men­te tie­nen al­to ren­di­mien­to, pe­ro no ocu­rre al con­tra­rio. No ne­ce­sa­ria­men­te el me­jor ven­de­dor se­rá el me­jor ge­ren­te de ven­tas. Ocu­rre lo mis­mo en plan­ta”, di­ce.

El lí­der co­mo men­tor y el de­sa­rro­llo de ta­len­to den­tro de la em­pre­sa son dos bue­nas prác­ti­cas en GE que Var­gas iden­ti ca en­tre las ca­rac­te­rís­ti­cas de un lí­der de van­guar­dia, ya que en el pa­sa­do los estilos de li­de­raz­go ten­dían a ser dic­ta­to­ria­les.

UN DÍA EN LA PLAN­TA

Ru­bén Flo­res es un in­ge­nie­ro cos­mo­po­li­ta. La mi­tad de su tiem­po es­tá de­di­ca­do a vi­si­tar al­gu­na de las 23 plan­tas que Du­Pont tie­ne en Amé­ri­ca, Eu­ro­pa, Asia y Aus­tra­lia pa­ra la pro­duc­ción de her­bi­ci­das, fun­gi­ci­das e in­sec­ti­ci­das. Ya sea que su vi­si­ta sea a Shan­gai, Chi­na, o a Ler­ma, Edo­mex, su ru­ti­na siem­pre es la mis­ma: Re­co­rrer la plan­ta. “Vi­si­to a las per­so­nas en su lu­gar de tra­ba­jo. Re­vi­so con ellos su desem­pe­ño y sus opor­tu­ni­da­des. Al final, iden­ti­fi­ca­mos jun­tos có­mo me­jo­rar”.

Vi­si­to a las per­so­nas en su lu­gar de tra­ba­jo. Re­vi­so con ellos su desem­pe­ño y sus opor­tu­ni­da­des. Iden­ti­fi­ca­mos jun­tos có­mo me­jo­rar.”

- Ru­bén Flo­res, Du­Pont.

MA­NU­FAC­TU­RA

AGOS­TO 2015

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