EL LÍDER IDEAL
¿Qué tipo de management se requiere en la planta?
Como el café de todas las mañanas, Flavio Rivera Mejía inicia su día con un recorrido por la planta productora de camiones de carga que la empresa Daimler opera en Santiago Tianguistenco, Estado de México. Ahí, supervisa cada una de las operaciones de ensamble.
“El liderazgo no se ejecuta desde el escritorio”, asegura el ejecutivo, que además es el responsable de coordinar el trabajo de 2,700 personas que fabrican 160 unidades diarias.
Flavio Rivera Mejía es ingeniero electromecánico y se dedica, desde hace 28 años, a las industrias automotriz y de vehículos pesados. En febrero de 2010 asumió la Dirección de Operaciones de una planta que, dentro de su compañía, ha sido premiada como la mejor en América del Norte debido a sus elevados estándares de calidad y manufactura.
“Dedicamos la mayor parte del tiempo al trabajo que se da en piso, en las líneas de producción. Cuando estamos en la planta, la necesidad es estar en contacto con el producto, el proceso y la gente”, dice en entrevista.
Los camiones que Daimler fabrica en este municipio mexiquense cumplen con calidad de exportación: 85% de su producción viaja a Estados Unidos, Canadá, Centro y Sudamérica. Los modelos Freightliner son tan emblemáticos en la Unión Americana que, incluso, inspiraron la creación de Optimus Prime, el líder de los Autobots en la serie de dibujos animados Transformers.
Una planta de manufactura es parte del corazón de cualquier negocio exitoso y, por ende, especialistas en gestión reconocen que su buena operación sólo es el resultado de un liderazgo ejemplar.
Eric Porras, director de la Maestría en Administración de Negocios (mba) del EGADE Business School Santa Fe, explica que el liderazgo en manufactura obliga a tener una visión completa de la compañía para garantizar tiempos de producción que no sobrepasen los costos de manufactura y tampoco sacrifiquen la calidad. “Es un liderazgo interesante porque también toma en cuenta elementos del
“El liderazgo no es desde el escritorio. Dedicamos la mayor
parte del tiempo al trabajo que se da en piso, en las líneas de
producción”
Flavio Rivera Mejía, Daimler.
mercado. Y, a diferencia de otras áreas, acá hay que trabajar todo el tiempo con la gente para lograr los objetivos”, asegura el académico.
Mario Zavala, gerente senior de desarrollo de talento de la consultora KPMG, resume el liderazgo en planta como “la persona adecuada que consigue resultados a través de los otros”.
LIDERAZGO DE EXPORTACIÓN
En Ciudad Juárez, Chihuahua, la manufacturera de equipo médico Critikon, que es parte de la multinacional General Electric, fabrica brazaletes y monitores de presión arterial, pero desde hace unos cinco años que Zeferino Cisneros asumió la gerencia de esta planta comenzó a producir algo adicional: líderes con calidad de exportación. En GE, los empleados de todos los niveles de la compañía dedican 30% del tiempo a ‘mentorear’ personas. “La idea de esto es que todos crecemos al mismo tiempo”, dice Cisneros, quien tiene a su cargo alrededor de 1,440 trabajadores. “Debes tratar de ser un modelo a seguir. Darte cuenta que la gente está viendo todo lo que hagas o no hagas. Importa el cómo te relacionas para inspirar a los demás y hacer que el equipo crezca”, asegura.
Manufactura le pide un ejemplo y el ejecutivo relata cuatro: Eduardo Bueno, cuando recién egresaba de la ingeniería en Mecatrónica en el Tecnológico de Monterrey, llegó a General Electric para iniciar un proceso de capacitación que, en cuatro años, lo ha llevado a ocupar una posición senior como gerente de Materiales en Critikon, apenas a sus 29 años de edad.
Bueno sustituyó a Enrique Pineda, quien fue promovido como gerente de Planta al Paso, Texas. A su vez, Pineda suplió a Rafael Lara, también ingeniero mexicano formado en Critikon y actual gerente de planta en Ohio.
Otro botón de muestra es Nelda Garza, quien manejaba la planta de Monterrey, Nuevo León, como gerente de Ingeniería y fue promovida como gerente de Planta a Boston, Massachusetts.
El sistema de desarrollo de talento en GE implica la exposición de su personal a distintas experiencias y posiciones dentro de la compañía que les permiten fortalecer sus habilidades de liderazgo.
Javier Vargas Madrazo, vicepresidente regional para Right Management Latinoamérica de la consultora Manpower, dice que el reto para las empresas es identi car el talento adecuado para promover a una posición gerencial. “Las personas con alto potencial generalmente tienen alto rendimiento, pero no ocurre al contrario. No necesariamente el mejor vendedor será el mejor gerente de ventas. Ocurre lo mismo en planta”, dice.
El líder como mentor y el desarrollo de talento dentro de la empresa son dos buenas prácticas en GE que Vargas identi ca entre las características de un líder de vanguardia, ya que en el pasado los estilos de liderazgo tendían a ser dictatoriales.
UN DÍA EN LA PLANTA
Rubén Flores es un ingeniero cosmopolita. La mitad de su tiempo está dedicado a visitar alguna de las 23 plantas que DuPont tiene en América, Europa, Asia y Australia para la producción de herbicidas, fungicidas e insecticidas. Ya sea que su visita sea a Shangai, China, o a Lerma, Edomex, su rutina siempre es la misma: Recorrer la planta. “Visito a las personas en su lugar de trabajo. Reviso con ellos su desempeño y sus oportunidades. Al final, identificamos juntos cómo mejorar”.
Visito a las personas en su lugar de trabajo. Reviso con ellos su desempeño y sus oportunidades. Identificamos juntos cómo mejorar.”
- Rubén Flores, DuPont.