ELARTEDE NEGOCIAR
LA COMPAÑÍA INTEGRÓ UNA CADENA DE VALOR EN LAS COMPRAS DE EMPRESAS QUE HIZO EN LOS ÚLTIMOS AÑOS. ASÍ REDUJO SUS COSTOS Y GARANTIZÓ LA CONTINUIDAD DEL NEGOCIO.
Cuando Grupo Industrial Saltillo (GIS) comenzó a comprar compañías en el extranjero, una de sus primeras estrategias fue alinear a cerca de 300 proveedores foráneos, pues de lo contrario podía comprometer la operación de los negocios que estaba por emprender. No solo lo logró, sino que sus resultados han superado sus expectativas.
GIS ha comprado dos empresas en el extranjero —Automotive Components Europe (ACE), en 2015; e Infun, en 2016—, y en ambos casos la constante fue una negociación estratégica con los proveedores.
“Fue una sorpresa que, siendo una compañía mexicana, los proveedores nos hayan abierto la puerta de la forma que nos la abrieron”, cuenta José Manuel Arana, director general de la empresa.
EL ENAMORAMIENTO
ACE, empresa de fundición de piezas de hierro nodular y maquinado en aluminio para la industria automotriz, tiene tres plantas: en España, República Checa y Polonia. Infun, a su vez, se especializa en diseño, fundición y maquinado de piezas y componentes para motor, transmisión y suspensión en la industria automotriz. La compañía realiza operaciones de fundición de hierro en España, Italia y China, y de maquinado de hierro en España y China. Entre sus clientes están Ford, Renault, Fiat, GM, Daimler y Volvo.
La compra de ACE implicó la adquisición de una empresa pública que reportaba a la bolsa de valores de Polonia, donde cotizaba y revelaba toda su información financiera y contable. Sin embargo, no existía información tan detallada acerca de los proveedores. “Íbamos a ciegas a ese nivel granular de información”, dice Arana.
En el caso de Infun, al ser una empresa familiar, GIS tuvo acceso a todos los documentos. Tras realizar los análisis y estimar las sinergias que podía alcanzar con las diferentes operaciones, llevó a cabo la compra. Arana cuenta que en el primer día le comunicó a todos los proveedores sobre la adquisición, y durante los 90 días posteriores la prioridad fue dialogar con ellos y dar paso a las negociaciones y renegociaciones de contratos.
De acuerdo con cálculos del directivo de GIS, cada una de las empresas adquiridas tiene alrededor de 150 proveedores, de los cuales entre 25 y 30 aportan entre 40 y 50% de los insumos totales.
El procedimiento que siguió GIS fue el adecuado, admite Argenis Bauza, socio líder de Asesoría en Cadena de Suministro y Compras para América Latina de KPMG en México, quien agrega que, al hacer una adquisición, la empresa debe investigar bien a los proveedores para garantizar una operación confiable.
El especialista sugiere realizar una ronda de consultas que provea la información necesaria para la compra, en donde se incluyan los datos relativos a la cadena de suministro, de tal forma que se tenga transparencia al momento de hacer la adquisición. Por último, es necesario tener un plan de 100 días donde se garantice la continuidad de la operación.
NEGOCIACIÓN
Luego de la compra de las empresas, GIS inició el proceso de negociación con los proveedores. En esta etapa, uno de los equipos de la empresa fue fundamental para cerrar acuerdos: el de integración de la cadena de suministro, que opera a escala global y se encarga de analizar los insumos que se utilizan en el proceso productivo, su proveeduría, las especificaciones técnicas, los precios, y los términos y condiciones que se manejan con cada proveedor.
Con las negociaciones que llevó a cabo, GIS no solo obtuvo la aprobación y el apoyo de los proveedores de ACE y de Infun; también logró mejores condiciones de compra y que más suministradores se acercaran a la empresa a ofrecer sus servicios.
“Una de las ventajas de las empresas globales es que tienen más opciones, pues
manejan más volumen y tienen una forma de bajar sus costos a través de una mejor estructura de precios, términos y condiciones de sus insumos”, cuenta Arana.
La correcta negociación es importante para GIS, pues tiene un inventario de apenas una semana en su negocio de autopartes. Por ello, si un proveedor no cumple en tiempo y forma con el pedido de la empresa, la cadena de suministro se interrumpe o se encarece, lo que puede ocasionar retrasos en las entregas a los clientes de la firma.
Las proveeduría de las materias primas del negocio de autopartes, que contribuye con 46% de los ingresos de la empresa de Saltillo, tiene la característica de trabajar bajo el proceso rolling forecast: revisiones periódicas donde se analizan las ventas y se actualizan las previsiones de ellas, para avisar a sus proveedores sobre movimientos en la demanda de sus productos y reaccionar ante cualquier contingencia.
RESULTADOS
El manejo de los proveedores de GIS en el ámbito internacional le ha permitido mejorar sus márgenes de ganancia, debido a los ahorros en costos que ha obtenido y a su estrategia de diversificación geográfica. “Con la adquisición de ACE, la empresa ha expandido sus márgenes. La adquisición de Infun es aún mayor, porque tiene niveles de rentabilidad muy parecidos a los de Cifunsa [otra empresa de GIS] y esto mejora el nivel de rentabilidad del grupo”, opina Lilian Ochoa, analista de Grupo Bursátil Mexicano.
Ambas empresas se enfocan en el negocio de autopartes de GIS, unidad que pasó de contribuir 35% de ingresos en 2015 a 46% en 2016. Si bien al cierre del año pasado los datos de Infun aún no se consolidaban en los resultados de GIS, el margen Ebitda (flujo operativo) de ACE fue de 14% y el de Cifun, de 25%. Con ello, el margen de GIS se ubicó en 15%, una mejora anual de 200 puntos base.
“Vamos a superar las metas de sinergias. La rentabilidad de ambas empresas ha sido mayor de lo que habíamos planeado. Ha sido una buena historia”, finaliza Arana.