INNOVACIÓN
Incursión de las nuevas generaciones, reclutamiento de personal capacitado y uso de tecnologías son los desafíos que enfrenta el área de gestión de personal en la industria.
Medición 3D y wearables industriales.
En Nissan México, los 8,000 colaboradores del área de manufactura trabajan solo cuatro días a la semana. No es por un paro técnico, la jornada recortada es una política organizacional, creada en 2006, que busca ayudar a sus empleados a mantener un equilibrio entre su vida personal y laboral.
“Tenemos objetivos claros que el empleado debe cumplir para gozar de esta prestación”, explica Sara Díaz, subdirectora de Talent Management de la compañía automotriz.
En los últimos años, los departamentos de recursos humanos (RH) evolucionaron para convertirse en unidades estratégicas cuyas funciones van más allá de gestionar personal. Pero la transformación no es generalizada en el sector manufacturero.
Norma Godínez, directora de Recursos Humanos de la firma Kelly Services México, asegura que aquel departamento que únicamente recluta, capacita, hace evaluaciones de desempeño e incrementa salarios no tiene posibilidades de sobrevivir.
Esta nueva figura representa un reto para los responsables del capital humano, quienes deben atender las necesidades de diferentes generaciones, atraer al personal más capacitado e incorporar nuevas tecnologías.
“Hoy se requiere de un área que entienda que cada organización es distinta, que busque satisfacer las necesidades del talento y que genere estrategias que impacten en la cultura organizacional. De otra forma, [los departamentos] van a ir desapareciendo”, adelanta Godínez.
Brechas generacionales
El 60% de los empleados de manufactura de Nissan México son
millennials. Flexibilidad de horarios, reconocimiento e impacto son algunas de las demandas que busca cubrir esta generación por medio del trabajo, de acuerdo con la encuesta ADN millennial
2016-2017, de la consultora de reclutamiento Hays. Atender estas necesidades es uno de los desafíos de los profesionales de recursos humanos.
Empresas como Dow Chemical tienen programas de fomento a capital humano que permite a jóvenes a punto de terminar su carrera, hacer prácticas profesionales y con el tiempo contrarlos, pero también seguir preparándose profesionalmente.
“Es importante cubrir las necesidades básicas —salario digno y prestaciones— para luego subir al siguiente nivel, donde ya se puede pensar en estrategias como horarios flexibles”, dice Adriana Castro, cofundadora del Instituto de la Felicidad.
Godínez reconoce que la industria manufacturera tiene el desafío de sensibilizarse ante la incursión de nuevas generaciones. Edmundo Sánchez, presidente de la Asociación Mexicana de Empresas de Capital Humano, tiene una opinión distinta: “cuando el joven termine su turno podrá ser millennial”, dice.
A fin de romper con los paradigmas, los expertos coinciden en que es recomendable encuestar a los equipos para adaptar las políticas a los distintos perfiles.
Solo los mejores
Otro de los retos es la contratación de personal capacitado. Por ello, Sánchez destaca la necesidad de integrar un equipo de gestión de personal con conocimientos suficientes sobre el negocio. “Deben presentarse en la línea de producción para entender en dónde se generan los productos y el origen del dinero que se va a reinvertir”, recomienda la directora de Kelly Services.
Con esta visión, el departamento es más consciente al momento de atraer talento. “Cuando reclutamos personal con las habilidades que requerimos, el índice de rotación se reduce”, explica la especialista.
Porvenir tecnológico
Los expertos coinciden en que los directivos de recursos humanos en México deben asumir los retos que el sector manufacturero trae consigo, como el uso de nuevas tecnologías. “La digitalización es uno de nuestros objetivos estratégicos”, dice Salvador Garrido, vicepresidente ejecutivo de Recursos Humanos de Volkswagen México, que cuenta con un programa de capacitación a través de tabletas.
Pero aunque la agenda de trabajo del departamento atienda los principales desafíos, ninguna estrategia podrá realizarse sin la complicidad de un agente clave: el CEO. “Nosotros solos no podemos mover el mundo — destaca Godínez—. Es nuestro aliado, quien logra convencer al director de finanzas y al de operaciones de implementar las estrategias”.