LAS CLAVES DETRÁS DE MABE
La empresa busca fabricar productos ‘más mexicanos’ gracias a una estrategia de repatriación de proveeduría.
Repatriar proveeduría: la estrategia.
Para convertirse en una multinacional que produce y distribuye electrodomésticos en más de 70 países, Mabe tuvo que ganar varias batallas.
Antes de especializarse en la fabricación de refrigeradores y congeladores, hacía gabinetes y muebles de empotrar para cocina, y una vez que decidió que lo suyo eran los productos de línea blanca, se dio a la difícil tarea de conquistar mercados, entre ellos Estados Unidos y Canadá.
Esta región aportó 44% de sus ventas al cierre de 2016. Según los informes financieros de la compañía, América Latina y otras regiones del planeta dieron 23 y 4% de los ingresos, de manera respectiva. El restante 29% era del mercado mexicano.
En ese proceso de internacionalización al que debe su éxito, sus directivos decidieron que era necesario extender su capacidad productiva. Como resultado, la empresa tiene plantas manufactureras en Argentina, Ecuador y Colombia, además de las que posee en México.
“Cada uno de los mercados tiene su particularidad y las plantas que tenemos fuera del país nos sirven para ser más competitivos en esos mercados —dice Javier Gocher, director de cadena de valor en Mabe—. Al comprar esas plantas fortalecimos nuestra cadena de valor”, señala.
Cuando Mabe decide ampliar su producción en el exterior, los retos que enfrenta son menos complejos que los que afrontan empresas de otras industrias, ya que los desarrollos tecnológicos en este rubro son globales, explica Manuel Valencia, director de la Licenciatura de Relaciones Internacionales del Tecnológico de Monterrey, Campus Santa Fe.
Los principales desafíos para las empresas, agrega el académico, radican en la ejecución del negocio: entender cuáles son los principales distribuidores de cada mercado, cómo se le da el financiamiento a esos distribuidores y cuáles son los canales más apropiados de venta.
Sin embargo, seleccionar a la proveeduría más competitiva para fabricar en el exterior es una tarea de nunca acabar, comenta Gocher, de Mabe. Por ejemplo, hay proveedores que son globales y que difícilmente pueden ser reemplazados por fabricantes locales, porque los primeros tienen la capacidad de adaptarse a los diferentes mercados, y con la ventaja añadida de que ofrecen grandes volúmenes y precios más bajos.
La empresa aprovecha este tipo de proveedores para abastecerse de plásticos, resinas, aceros y otros materiales. Para otros insumos sí conviene desarrollar una proveeduría in situ, aclara el directivo. “Un proveedor local nos da beneficios en la flexibilidad que podemos tener en los mercados —comenta—. Nos permite reaccionar mejor en cuanto a distribución, tiempos, costos y otros aspectos”, añade.
Selección minuciosa
Cuanto más cerca esté un commodity del inicio de la cadena de valor, es decir, cuanto más básico
Buscar un proveedor en el exterior es una tarea de nunca acabar: Gocher.
sea, es más sencillo encontrar a una empresa local que lo fabrique. Por el contrario, cuanto más complicado sea el proceso que involucra a un proveedor, es más difícil desarrollarlo afuera, expresa Óscar Silva, socio del área de Global Strategy Group de KPMG en México.
Un caso específico de esta industria es el estampado, que no en todos los países está bien desarrollado. Por ese motivo, muchas firmas optan por llevarse consigo a sus proveedores habituales y desarrollarlos en el extranjero, explica.
Así, cuando Mabe decide que necesita buscar a un nuevo fabricante para abastecerse de cierta materia prima, se fija sobre todo en la competitividad y en que tenga una cultura constante de productividad y de innovación, apunta Javier Gocher. Además, dependiendo del
commodity, la empresa elegida debe tener la capacidad de cumplir con ciertos volúmenes de producción. Si el producto se va a desarrollar para todas las plantas, debe tener una potencialidad global, agrega, mientras que si se va a desarrollar regionalmente, debe poder producir para esa zona.
Por lo general, una multinacional que abre una planta manufacturera en el extranjero busca una relación de largo plazo, por lo que el costo del commodity no es el único factor que se debe considerar, aclara Óscar Silva, de KPMG.
Se debe tener en cuenta que estos proveedores tengan una experiencia previa y que también pasen ciertos estándares de calidad. En la industria de los electrodomésticos, al ser de consumo, es importante la calidad.
El costo se convierte en un factor diferenciador solo cuando se cuenta con varios fabricantes que cumplan con estos estándares, señala el consultor.
Aun cuando Mabe desarrolla su red de proveedores en torno a las necesidades de cada mercado, un gran porcentaje de los que participan en su cadena de valor son mexicanos. De hecho, la empresa busca que cada vez sean más. “Estamos en un esquema de repatriación de proveeduría. Nos convencen mucho los productores mexicanos y estamos trasladando productores que antes traíamos de afuera hacia el país”, comenta Gocher.
El ejecutivo agrega que, en general, hay una oferta de calidad en México para la materia prima que necesitan.
La firma planea seguir consolidándose dentro de sus plantas productivas, y de momento no tiene pensado abrir o adquirir fábricas en otros países. Los últimos años han sido positivos para la industria de electrodomésticos, con tasas de crecimiento de alrededor del 4%, dice Silva.
Mabe sigue siendo una de las 10 empresas más importantes del sector en la región, con Electrolux, SEB y Whirlpool en los primeros lugares de la lista. Sin embargo, fortalecerse será fundamental para la compañía, que como otras multinacionales mexicanas se ve directa o indirectamente amenazada por las políticas proteccionistas que pueda instaurar Estados Unidos, su principal mercado.
“Esta es una industria que tiene como objetivo los mercados de exportación. Entonces, definitivamente el tema de Trump podría afectar”, reconoce el especialista de KPMG.