LAS CLA­VES DE­TRÁS DE MA­BE

La em­pre­sa bus­ca fa­bri­car pro­duc­tos ‘más me­xi­ca­nos’ gra­cias a una es­tra­te­gia de re­pa­tria­ción de pro­vee­du­ría.

Manufactura - - SUMARIO - Por Jes­si­ca Bi­gio

Re­pa­triar pro­vee­du­ría: la es­tra­te­gia.

Pa­ra con­ver­tir­se en una mul­ti­na­cio­nal que pro­du­ce y dis­tri­bu­ye elec­tro­do­més­ti­cos en más de 70 paí­ses, Ma­be tu­vo que ga­nar va­rias ba­ta­llas.

An­tes de es­pe­cia­li­zar­se en la fa­bri­ca­ción de re­fri­ge­ra­do­res y con­ge­la­do­res, ha­cía ga­bi­ne­tes y mue­bles de em­po­trar pa­ra co­ci­na, y una vez que de­ci­dió que lo su­yo eran los pro­duc­tos de lí­nea blan­ca, se dio a la di­fí­cil ta­rea de con­quis­tar mer­ca­dos, en­tre ellos Es­ta­dos Uni­dos y Ca­na­dá.

Es­ta re­gión apor­tó 44% de sus ven­tas al cie­rre de 2016. Se­gún los in­for­mes fi­nan­cie­ros de la com­pa­ñía, Amé­ri­ca La­ti­na y otras re­gio­nes del pla­ne­ta die­ron 23 y 4% de los in­gre­sos, de ma­ne­ra res­pec­ti­va. El res­tan­te 29% era del mer­ca­do me­xi­cano.

En ese pro­ce­so de in­ter­na­cio­na­li­za­ción al que de­be su éxi­to, sus di­rec­ti­vos de­ci­die­ron que era ne­ce­sa­rio ex­ten­der su ca­pa­ci­dad pro­duc­ti­va. Co­mo re­sul­ta­do, la em­pre­sa tie­ne plan­tas ma­nu­fac­tu­re­ras en Ar­gen­ti­na, Ecua­dor y Co­lom­bia, ade­más de las que po­see en Mé­xi­co.

“Ca­da uno de los mer­ca­dos tie­ne su par­ti­cu­la­ri­dad y las plan­tas que te­ne­mos fue­ra del país nos sir­ven pa­ra ser más com­pe­ti­ti­vos en esos mer­ca­dos —di­ce Ja­vier Go­cher, di­rec­tor de ca­de­na de va­lor en Ma­be—. Al com­prar esas plan­tas for­ta­le­ci­mos nues­tra ca­de­na de va­lor”, se­ña­la.

Cuan­do Ma­be de­ci­de am­pliar su pro­duc­ción en el ex­te­rior, los re­tos que en­fren­ta son me­nos com­ple­jos que los que afron­tan em­pre­sas de otras in­dus­trias, ya que los desa­rro­llos tec­no­ló­gi­cos en es­te ru­bro son glo­ba­les, ex­pli­ca Ma­nuel Va­len­cia, di­rec­tor de la Li­cen­cia­tu­ra de Re­la­cio­nes In­ter­na­cio­na­les del Tec­no­ló­gi­co de Mon­te­rrey, Cam­pus San­ta Fe.

Los prin­ci­pa­les desafíos pa­ra las em­pre­sas, agre­ga el aca­dé­mi­co, ra­di­can en la eje­cu­ción del ne­go­cio: en­ten­der cuá­les son los prin­ci­pa­les dis­tri­bui­do­res de ca­da mer­ca­do, có­mo se le da el financiamiento a esos dis­tri­bui­do­res y cuá­les son los ca­na­les más apro­pia­dos de ven­ta.

Sin em­bar­go, se­lec­cio­nar a la pro­vee­du­ría más com­pe­ti­ti­va pa­ra fa­bri­car en el ex­te­rior es una ta­rea de nun­ca aca­bar, co­men­ta Go­cher, de Ma­be. Por ejem­plo, hay pro­vee­do­res que son glo­ba­les y que di­fí­cil­men­te pue­den ser re­em­pla­za­dos por fa­bri­can­tes lo­ca­les, por­que los pri­me­ros tie­nen la ca­pa­ci­dad de adap­tar­se a los di­fe­ren­tes mer­ca­dos, y con la ven­ta­ja aña­di­da de que ofre­cen gran­des vo­lú­me­nes y pre­cios más ba­jos.

La em­pre­sa apro­ve­cha es­te ti­po de pro­vee­do­res pa­ra abas­te­cer­se de plás­ti­cos, re­si­nas, ace­ros y otros ma­te­ria­les. Pa­ra otros in­su­mos sí con­vie­ne desa­rro­llar una pro­vee­du­ría in si­tu, acla­ra el di­rec­ti­vo. “Un pro­vee­dor lo­cal nos da be­ne­fi­cios en la fle­xi­bi­li­dad que po­de­mos te­ner en los mer­ca­dos —co­men­ta—. Nos per­mi­te reac­cio­nar me­jor en cuan­to a dis­tri­bu­ción, tiem­pos, cos­tos y otros as­pec­tos”, aña­de.

Se­lec­ción mi­nu­cio­sa

Cuan­to más cer­ca es­té un com­mo­dity del ini­cio de la ca­de­na de va­lor, es de­cir, cuan­to más bá­si­co

Bus­car un pro­vee­dor en el ex­te­rior es una ta­rea de nun­ca aca­bar: Go­cher.

sea, es más sen­ci­llo en­con­trar a una em­pre­sa lo­cal que lo fa­bri­que. Por el con­tra­rio, cuan­to más com­pli­ca­do sea el pro­ce­so que in­vo­lu­cra a un pro­vee­dor, es más di­fí­cil desa­rro­llar­lo afue­ra, ex­pre­sa Ós­car Sil­va, so­cio del área de Glo­bal Stra­tegy Group de KPMG en Mé­xi­co.

Un ca­so es­pe­cí­fi­co de es­ta in­dus­tria es el es­tam­pa­do, que no en to­dos los paí­ses es­tá bien desa­rro­lla­do. Por ese mo­ti­vo, mu­chas fir­mas op­tan por lle­var­se con­si­go a sus pro­vee­do­res ha­bi­tua­les y desa­rro­llar­los en el ex­tran­je­ro, ex­pli­ca.

Así, cuan­do Ma­be de­ci­de que ne­ce­si­ta bus­car a un nue­vo fa­bri­can­te pa­ra abas­te­cer­se de cier­ta ma­te­ria pri­ma, se fi­ja so­bre to­do en la com­pe­ti­ti­vi­dad y en que ten­ga una cul­tu­ra cons­tan­te de pro­duc­ti­vi­dad y de in­no­va­ción, apun­ta Ja­vier Go­cher. Ade­más, de­pen­dien­do del

com­mo­dity, la em­pre­sa ele­gi­da de­be te­ner la ca­pa­ci­dad de cum­plir con cier­tos vo­lú­me­nes de pro­duc­ción. Si el pro­duc­to se va a desa­rro­llar pa­ra to­das las plan­tas, de­be te­ner una po­ten­cia­li­dad glo­bal, agre­ga, mien­tras que si se va a desa­rro­llar re­gio­nal­men­te, de­be po­der pro­du­cir pa­ra esa zo­na.

Por lo ge­ne­ral, una mul­ti­na­cio­nal que abre una plan­ta ma­nu­fac­tu­re­ra en el ex­tran­je­ro bus­ca una re­la­ción de lar­go pla­zo, por lo que el cos­to del com­mo­dity no es el úni­co fac­tor que se de­be con­si­de­rar, acla­ra Ós­car Sil­va, de KPMG.

Se de­be te­ner en cuen­ta que es­tos pro­vee­do­res ten­gan una ex­pe­rien­cia pre­via y que tam­bién pa­sen cier­tos es­tán­da­res de ca­li­dad. En la in­dus­tria de los elec­tro­do­més­ti­cos, al ser de con­su­mo, es im­por­tan­te la ca­li­dad.

El cos­to se con­vier­te en un fac­tor di­fe­ren­cia­dor so­lo cuan­do se cuen­ta con va­rios fa­bri­can­tes que cum­plan con es­tos es­tán­da­res, se­ña­la el con­sul­tor.

Aun cuan­do Ma­be desa­rro­lla su red de pro­vee­do­res en torno a las ne­ce­si­da­des de ca­da mer­ca­do, un gran por­cen­ta­je de los que par­ti­ci­pan en su ca­de­na de va­lor son me­xi­ca­nos. De he­cho, la em­pre­sa bus­ca que ca­da vez sean más. “Es­ta­mos en un es­que­ma de re­pa­tria­ción de pro­vee­du­ría. Nos con­ven­cen mu­cho los pro­duc­to­res me­xi­ca­nos y es­ta­mos tras­la­dan­do pro­duc­to­res que an­tes traía­mos de afue­ra ha­cia el país”, co­men­ta Go­cher.

El eje­cu­ti­vo agre­ga que, en ge­ne­ral, hay una ofer­ta de ca­li­dad en Mé­xi­co pa­ra la ma­te­ria pri­ma que ne­ce­si­tan.

La fir­ma pla­nea se­guir con­so­li­dán­do­se den­tro de sus plan­tas pro­duc­ti­vas, y de mo­men­to no tie­ne pen­sa­do abrir o ad­qui­rir fá­bri­cas en otros paí­ses. Los úl­ti­mos años han si­do po­si­ti­vos pa­ra la in­dus­tria de elec­tro­do­més­ti­cos, con ta­sas de cre­ci­mien­to de al­re­de­dor del 4%, di­ce Sil­va.

Ma­be si­gue sien­do una de las 10 em­pre­sas más im­por­tan­tes del sec­tor en la re­gión, con Elec­tro­lux, SEB y Whirl­pool en los pri­me­ros lu­ga­res de la lis­ta. Sin em­bar­go, for­ta­le­cer­se se­rá fun­da­men­tal pa­ra la com­pa­ñía, que co­mo otras mul­ti­na­cio­na­les me­xi­ca­nas se ve di­rec­ta o in­di­rec­ta­men­te ame­na­za­da por las po­lí­ti­cas pro­tec­cio­nis­tas que pue­da ins­tau­rar Es­ta­dos Uni­dos, su prin­ci­pal mer­ca­do.

“Es­ta es una in­dus­tria que tie­ne co­mo ob­je­ti­vo los mer­ca­dos de ex­por­ta­ción. En­ton­ces, de­fi­ni­ti­va­men­te el te­ma de Trump po­dría afec­tar”, re­co­no­ce el es­pe­cia­lis­ta de KPMG.

Un gran por­cen­ta­je de las em­pre­sas que par­ti­ci­pan en la ca­de­na de va­lor de Ma­be son me­xi­ca­nas.

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