CFO, el copiloto en la empresa
Es más que el responsable de vigilar la salud económica de la compañía, el director financiero es hoy un socio estratégico del CEO.
Juan Pablo Sánchez Kanter ha sido director financiero en la empresa de autopartes Rassini durante casi 30 años. En estas tres décadas ha sido testigo de cómo su función evolucionó de ser una herramienta de control y monitoreo a ser un socio estratégico de la dirección general.
“En el pasado, el director financiero [CFO, por sus siglas en inglés] era un ejecutivo que entregaba estados financieros, la contabilidad, y que veía que los flujos no fallaran”, explica Sánchez. Esto comenzó a cambiar a raíz de la crisis financiera de 2008. El estudio
CEO y CFO, socios en la ejecución, publicado por la consultora EY en 2015, indica que los directores generales recurrieron a los CFO para que sus habilidades y experiencia en financiamiento y administración de costos crearan un salvavidas para las empresas.
Muchos CFO emergieron de la crisis como aliados clave del director general y esta alianza continuó fortaleciéndose. En el estudio, EY destaca que 64% de 652 directores financieros consultados dijo que la colaboración con la dirección general aumentó, y 76% afirmó tener una mayor participación en la estrategia.
El director general sigue siendo el estratega, pero necesita de su equipo financiero, indica la consultora KPMG en su reporte Cómo
evalúan los CEO a los CFO. “Contribuimos con la operación, el entendimiento del ambiente económico, la tendencia de la industria y en identificar su impacto en el modelo de negocio”, añade Sánchez Kanter, quien en 2017 fue nombrado Director Financiero del Año por el Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas (IMEF). Cuando esta mancuerna es efectiva reporta grandes beneficios. Al cierre de 2017, Rassini registró un incremento en sus ventas netas de 11%, y de 3% en su utilidad neta.
La relación entre el CEO y su director financiero está motivada por la búsqueda de nuevas oportunidades de crecimiento y cambios en la estrategia, para encontrar nuevos modelos productivos. Pero siguen siendo las funciones básicas del CFO, como gestión de costos y presupuestos, sus mayores aportes a esta alianza, destaca el estudio de EY.
“Una cooperación más eficiente con el CEO genera mejores rendimientos y mejores márgenes de utilidad”, expone Fernando López Macari, presidente del IMEF. “Lo guiamos en la obtención del flujo necesario para la realización de proyectos, para la rentabilidad y para las decisiones de inversión”, agrega Sánchez.
Pero la automatización en la producción, los cambios regulatorios en los mercados y la
era digital, que está transformando sectores enteros y replanteando modelos de negocios, demanda un perfil cada vez más complejo. Francisco Silva, líder de Transformación Financiera de la consultora Deloitte, señala que, además de conocimientos de contabilidad, impuestos, finanzas y tesorería, muchos CFO tienen maestría en finanzas o administración, usan la ciencia de datos o conocen de estadística y de tecnología.
Además, ya no solo provienen de carreras financieras o económicas, cada vez es más frecuente que tengan estudios de ingeniería, destaca Lorenzo Fernández Alonso, profesor y director del área de Dirección Financiera del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE). “Esta disciplina les abre el panorama, les permite interpretar números y luego extrapolarlos”, explica.
Los CFO deben poseer también habilidades de liderazgo, de comunicación y de trabajo en equipo, comenta el presidente del IMEF. “Deben tener capacidad de diálogo y de disuasión, por ejemplo, para hacerle ver al director comercial que dar 30 días más de crédito a los clientes puede tener un impacto en los flujos de efectivo”, indica.
Para complementar su función, debe ser un impulsor de la innovación y agente de cambio, afirma Silva, de Deloitte, quien menciona que programas para procesar grandes cantidades de información (analíticos) y el blockchain (transferencia de datos mediante nodos que registran y validan la información) son algunos de los que están transformando el área de finanzas y al resto de la organización. Por ejemplo, con el blockchain, la operación de registro y cuentas por pagar de proveedores se reduce de los dos o tres días actuales a unos cuantos segundos, ya que el proceso se vuelve automático y sin posibilidad de errores. “Los CFO que llegan a ser directores generales fueron buenos agentes de cambio cuando realizaban esta labor de innovación”, agrega.
El 47% de los 371 directivos entrevistados por KPMG creen que los CEF desearían convertirse en CEO, aunque para lograrlo deben reforzar sus habilidades de liderazgo y su falta de experiencia en otras áreas. Mientras llega ese momento, deben trabajar estrechamente con los departamentos de tecnología y operaciones. Más allá de los datos y su interpretación, deben unir esfuerzos con la dirección general para aprovechar otras oportunidades.