Un ADN en común
Fernanda Guarro mejoró la logística de 3M y habla de nuevos proyectos.
Fernanda Guarro estudió administración de empresas porque quería abrir su propio negocio, pero las oportunidades laborales la llevaron en otra dirección.
Empezó como analista financiera en una farmacéutica y tras especializarse en temas de auditoría y control interno, la invitaron a trabajar en Monsanto. “Allí tuve mi primer contacto con el mundo logístico”, cuenta. El que era director de operaciones de Monsanto en ese momento le ofreció la supervisión del área de comercio exterior, que enfrentaba algunos retos en procesos internos.
Fernanda ha ocupado distintas posiciones en la cadena de suministro en empresas trasnacionales, entre ellas Merck y Sanofi. Desde abril de 2017 es directora de Supply Chain de 3M, y ese mismo año se convirtió en la primera mujer en ganar el Premio Nacional de Logística en la categoría Ejecutivo Logístico.
P. ¿Cuál es la importancia del área que diriges?
R. La cadena de suministro es el área encargada de hacer que las cosas sucedan. En el pasado, al área de Logística ni siquiera era un área independiente sino que pertenecía al área de finanzas o administración. Pero hoy es un área que se ha vuelto estratégica para cualquier compañía.
P. ¿A qué crees que se deba que esta área haya cobrado mayor relevancia?
R. Los consumidores se han vuelto más exigentes. Tú hoy pides un producto en línea y quieres que te llegue en dos horas. Esto ha hecho que las cadenas de suministro tengan que volverse más eficientes. Ya no es suficiente tener buenos productos para satisfacer a un cliente, sino que ahora las empresas tienen que asegurar que esos productos lleguen en el momento correcto. La cadena de suministro se ha vuelto un factor de éxito o fracaso.
P. ¿Qué retos has tenido y cómo los has resuelto?
R. Manejamos 12,600 códigos de producto terminado, en cinco diferentes unidades de negocio —industria, consumo, seguridad y gráficos, energía y electrónicos, y cuidado de la salud—. Lograr que todos estos productos lleguen en tiempo y forma a nuestros clientes es un reto constante, porque es muy distinto un producto odontológico, que otro que va a una planta automotriz, que los Post-it que van a las tiendas de autoservicio. Además, 3M tiene una planta en San Luis Potosí, que crecerá entre 25 y 30% este año gracias a nuevos productos que vamos a lanzar y a nuevos mercados a los cuales vamos a llegar. Y mi área es la encargada de suministrar la materia prima en tiempo, y luego también de exportar el producto terminado. Una de las estrategias que yo implementé en 3M para poder manejar toda esta complejidad de una forma eficiente fue un proceso que se llama Integrated Business Planning (IBP, por sus siglas en inglés), que permite tener un lenguaje común entre las áreas comercial, financiera y operativa. Entonces, en lugar de que cada una tenga sus planes independientes, hacemos uno integrado. A final de mes, todas las áreas nos sentamos con el director general a revisar todas las oportunidades y riesgos que vemos para lograr nuestro objetivo común y vemos cómo reaccionar lo más rápido posible.
P. ¿Qué beneficios ha traído?
R. Traemos producto de más de 350 fábricas alrededor del mundo. Entonces, al tener esta mejora en nuestra planeación, nos asegura que cuando solicitamos nuestros productos a las fábricas, ellos también puedan tener una mejor planeación de su capacidad y nos puedan entregar a tiempo.
Gracias a esta mejor planeación hemos mejorado la administración de nuestros inventarios, lo cual es muy importante, ya que se trata de dinero que está detenido en un almacén, así que, entre menos tiempo lo tengas allí, es mejor porque esa mercancía se convierte en dinero. El año pasado logramos rotar más rápido nuestro inventario, pasando de 6.5 a 8.5 el número de veces que rotó.
P. ¿Ves un área de oportunidad en la automatización de los procesos para la cadena de suministro?
R. Cada vez hay más centros de distribución que se operan casi solos y más proveedores dedicándose a poner robots. Pero no hay que automatizar solo por hacerlo. De pronto hay negocio para los que hace más sentido tener esos robots, pero hay otras empresas en donde no es necesario. Implementar por implementar, sin realmente entender cuál es el beneficio hace que la automatización se vuelva un gasto, más que una inversión, porque a lo mejor vas a tener algo sumamente sobrado a la necesidad de tu negocio. Estamos atentos a las nuevas tendencias, queremos entenderlas y aprovechar las que nos permitan tener procesos cada vez más simples, eficientes y rentables, y así incrementar la satisfacción de nuestros clientes. Ahí es en donde encuentras valor.
P. ¿Por qué si bien la tecnología ofrece la posibilidad de tener procesos más eficientes, aún hay empresas que siguen haciendo controles de inventario de forma manual?
R. Creo que la tecnología llegó muy rápido y siempre hay una resistencia al cambio. Creo que, naturalmente, como seres humanos, nos toma tiempo adaptarnos a cualquier cambio. Pero tenemos que aprender a pensar de una forma distinta, a trabajar de una manera distinta. Sin duda, hay miedo, hay algunos tabús, pero hay que romper esas barreras. La tecnología llegó para quedarse y aquellas empresas que sean capaces de entender la tecnología y entender el beneficio, serán aquellas que vayan adelante.