Visita a Planta
La planta de Faurecia en Puebla estuvo en la mira de la corporación debido a sus altos niveles de scrap. Pero tras una reingeniería de procesos se convirtió en la mejor de su división en América del Norte.
En el vecindario industrial que se formó alrededor de la planta de Volkswagen, en Puebla, está la fábrica de tableros, consolas y paneles de puerta de Faurecia. La compañía francesa llegó a México en 1997 y eligió un predio en el parque industrial FINSA para instalar esta planta a fin de surtir a la armadora alemana.
El edificio no refleja las dos décadas que lleva a cuestas. Poco tiene que ver con la tradicional estética fabril del siglo pasado: búnkeres de concreto con largas chimeneas que escupían nubes de humo. Lejos de esto, la carta de presentación de la planta de Faurecia es una fachada blanca y limpia, llena de ventanas, producto de una remodelación hecha hace un par de años.
En el interior hay mucho movimiento: montacargas que van de un lado a otro, decenas de operadores enfundados en camisetas blancas y pantalón de mezclilla parados al pie de las líneas de ensamble, brazos robóticos que repiten una y otra vez una rutina preestablecida por los ingenieros, racks llenos de componentes listos para su traslado a las plantas de Volkswagen, Nissan, Ford y Fiat-Chrysler. Aquí, por ejemplo, se fabrican el tablero y los paneles de puerta para la séptima generación del modelo Jetta, cuyo ensamble arrancó en marzo en la planta vecina de Volkswagen.
Faurecia tiene 10 plantas en América del Norte que producen tableros, consolas y paneles de puerta, y la mejor, en términos de calidad y productividad, es la de Puebla, conocida como planta Techno por ser la única en la región que realiza un proceso de alto brillo para piezas interiores.
Nadie pensaría que esta planta, que hoy es un benchmark dentro de la corporación, estuvo contra las cuerdas hace cinco años, cuando sus altos niveles de scrap la colocaron en el fondo de la tabla, como la peor de la división de interiores de Faurecia.
Focos rojos
Todo empezó en 2008. La planta llevaba una década operando y había conseguido sumar a un par de clientes, adicionales a Volkswagen. Pero cuando la crisis financiera mundial afectó las ventas de autos en América del Norte y Europa, este complejo, igual que la mayoría de las plantas de autopartes que operaban en el país, tuvo que reducir su producción y recortar empleos para ajustar la operación al desplome del mer-
cado. “De 2008 para 2009, los pedidos de los clientes bajaron 70%”, dice Juan Farías, vicepresidente de la división de interiores de Faurecia en México.
La situación de la industria empezó a mejorar en 2011: las ventas repuntaron y los pedidos de los clientes comenzaron a llegar. Pero salir del letargo y retomar el ritmo no fue fácil. “Cuando corres y lo dejas por varios meses, cuesta trabajo retomarlo. Nosotros estábamos empezando a correr de nuevo. Pero el músculo estaba flojo y teníamos que volver a ejercitarlo”, cuenta Manuel Yela, gerente de la planta, quien en ese momento era el director de calidad.
En aquellos años, esta planta fue la elegida para fabricar una nueva tecnología: piezas interiores de alto brillo. Lo novedoso del proceso era que los colores exteriores del vehículo ahora se usaban en algunas piezas del tablero, como la tapa de la guantera o el marco de la palanca de velocidades. Para esto se realiza un proceso similar al pintado de la carrocería: con brazos robóticos que aplican cuatro capas de recubrimiento sobre las piezas.
Sin embargo, la adopción de esta nueva tecnología rebasó la capacidad de la planta. “Tuvimos que hacerlo con gente relativamente nueva y sin experiencia en estos procesos. Además, la infraestructura no estaba preparada para solventar la demanda”, indica Yela.
Debido a esto, la planta empezó a generar altos niveles de scrap: 18% de las piezas tenían algún defecto, por lo que había que reprocesarlas o desecharlas.
Esto elevó los costos operativos y afectó la rentabilidad del complejo. Además, hubo que pagar penalizaciones de los clientes por entregar piezas con defectos. “Corríamos el riesgo de perder este proyecto, que era único en México”, apunta Yela.
Ingenio mexicano
Una comitiva de expertos en procesos de pintura de otras plantas del grupo vino a Puebla para encontrar soluciones y reducir los niveles de scrap.
Farías cuenta que hubo que hacer una reingeniería de procesos profunda, desde cambiar el layout de la planta e intensificar la capacitación, hasta cuidar los pequeños detalles, como el sellado de las cabinas de pintura o los residuos acumulados en la boquilla del dosificador. “Esto hacía que la pintura saliera con un patrón diferente, generando defectos”, comenta Yela. Entonces, a un ingeniero mexicano se le ocurrió colocar un cepillo y programar el robot para que cada determinado número de ciclos pasara por el cepillo y se limpiara. Al final funcionó.
Así, hubo varias iniciativas que permitieron reducir el nivel de scrap de 18 a 8% en cuatro años. Hoy es de 0.7 por ciento.
Gracias a esto, la planta no solo conservó el proceso, sino que se volvió un semillero de ingenieros especializados en él. “Hemos mandado gente a Estados Unidos y Polonia. Los llaman para que ayuden a resolver problemas”, finaliza Yela.
“Corríamos el riesgo de perder un proyecto que era único en México por los altos niveles de scrap”. Manuel Yela, gerente de la planta Techno