LA LLA­VE QUE ABRE NUE­VOS MER­CA­DOS

Manufactura - - CASOS DE ÉXITO MARVES - POR DINO ROZENBERG

No es fá­cil ex­pli­car que una fá­bri­ca de cho­co­la­te y re­fres­cos de vai­ni­lla aca­be con­ver­ti­da en una pro­vee­do­ra y ex­por­ta­do­ra de aco­ji­na­mien­tos pa­ra la in­dus­tria col­cho­ne­ra y au­to­mo­triz. Es­ta em­pre­sa em­plea a 500 tra­ba­ja­do­res en tres plan­tas y es una de las ma­yo­res re­ci­cla­do­ras de des­per­di­cios tex­ti­les de Amé­ri­ca La­ti­na.

To­do eso y más es In­dus­trias Mar­ves, fun­da­da ha­ce me­dio si­glo en Urua­pan, Mi­choa­cán.En la ofi­ci­na mi­ni­ma­lis­ta don­de des­pa­cha, Al­fon­so Mar­tí­nez Equihua, su di­rec­tor ge­ne­ral, re­co­pi­la par­te de la his­to­ria fa­mi­liar: to­do co­men­zó con su abue­lo, que tra­ba­jó en un co­mer­cio de aba­rro­tes y lue­go, con uno de sus her­ma­nos, que abrió su pro­pia tien­da.

Más tar­de in­ven­ta­ron una mar­ca de ca­fé y re­fres­cos, y con ma­qui­na­ria ita­lia­na fun­da­ron la pri­me­ra ma­nu­fac­tu­ra de cho­co­la­te de la re­gión.

De­bie­ron ser muy em­pren­de­do­res, por­que con los años es­tu­vie­ron in­vo­lu­cra­dos en el co­mer­cio de fru­tas y en una fá­bri­ca de hie­lo, y des­pués de com­prar un te­rreno en las cer­ca­nías de lo que aho­ra es el puer­to Lá­za­ro Cár­de­nas, se de­di­ca­ron a la pro­duc­ción de co­co. Sin em­bar­go, el ne­go­cio no es­ta­ba en la pul­pa, pa­ra la que la fa­mi­lia no ha­lló mer­ca­do, sino en la fi­bra, que tie­ne múl­ti­ples apli­ca­cio­nes. Las co­sas sa­lie­ron bien, y en los años se­sen­ta ya es­ta­ban ven­dien­do re­lle­nos de fi­bra de co­co pa­ra los asien­tos del fa­mo­so Vo­cho de Volks­wa­gen.

En los años se­ten­ta, la si­guien­te ge­ne­ra­ción de los Mar­tí­nez uti­li­zó fi­bras pa­ra fa­bri­car bajo al­fom­bras y un ti­po de fiel­tro que se uti­li­za pa­ra so­por­te y ais­la­mien­to en la in­dus­tria col­cho­ne­ra.

Re­ci­cla­do­res de re­ta­zos tex­ti­les

Un cam­bio sus­tan­cial ocu­rrió cuan­do los Mar­tí­nez in­cor­po­ra­ron una lí­nea pa­ra re­ci­clar los re­cor­tes y des­per­di­cios de la in­dus­tria tex­til y de la con­fec­ción (al­go­dón, la­na, acrí­li­co), que se mez­clan con fi­bra vir­gen im­por­ta­da de Asia. Con 30,000 to­ne­la­das por año (más de 800,000 to­ne­la­das des­de 1974) es el ma­yor reciclador tex­til de Amé­ri­ca La­ti­na.

El ne­go­cio si­guió cre­cien­do, y si en sus ini­cios la em­pre­sa mi­choa­ca­na apor­ta­ba un ki­lo y me­dio de ma­te­rial a ca­da col­chón, aho­ra los de ma­yor ta­ma­ño lle­van has­ta 15 ki­los de cu­bier­tas de Mar­ves.

La fir­ma es­tá pre­sen­te en 40% de to­dos los col­cho­nes que se fa­bri­can en Mé­xi­co, al­gu­nos de los cua­les se ex­por­tan a Es­ta­dos Uni­dos, Cen­tro y Su­da­mé­ri­ca (más de 90 mi­llo­nes de pie­zas des­de 1974). “Tra­ba­ja­mos pa­ra las me­jo­res mar­cas —se con­gra­tu­la Mar­tí­nez Equihua, quien ha si­do pre­si­den­te del Con­se­jo Mi­choa­cano de Hom­bres de Ne­go­cios—, y si al­guien sien­te que un re­sor­te se le cla­va en la es­pal­da, es que ese col­chón no trae nues­tros ma­te­ria­les”.

Tam­bién re­gre­só a la in­dus­tria au­to­mo­triz a la que, por me­dio de pro­vee­do­res Tier 1, abas­te­ce de los bajo al­fom­bras y cu­bri­mien­tos co­lo­ca­dos en las puer­tas, bajo el ta­ble­ro y en la ca­jue­la; par­tes de Mar­ves es­tán ins­ta­la­das en 50 mi­llo­nes de uni­da­des de mar­cas es­ta­dou­ni­den­ses, ale­ma­nas y ja­po­ne­sas.

Una he­rra­mien­ta con­tra el des­per­di­cio Es­te cre­ci­mien­to y el apor­te de nue­vas tec­no­lo­gías no es­ta­ba exen­tos de re­tos, por­que la em­pre­sa se desa­rro­lló de una ma­ne­ra em­pí­ri­ca, con sis­te­mas y procesos no siem­pre efi­cien­tes. Cuan­do una em­pre­sa fa­mi­liar se con­vier­te, con los años, en un pro­vee­dor de pres­ti­gio mun­dial, es pre­vi­si­ble que se en­cuen­tre con li­mi­ta­cio­nes y des­per­di­cios que afec­tan su pro­duc­ti­vi­dad. La so­lu­ción fue uti­li­zar he­rra­mien­tas ro­bus­tas y su­mar a to­dos los tra­ba­ja­do­res en el pro­ce­so de cam­bio.

Mar­tí­nez Equihua ex­pli­ca que pa­ra sis­te­ma­ti­zar la pro­duc­ción, los miembros de su Con­se­jo de­ci­die­ron apos­tar por la in­ves­ti­ga­ción, el de­sa­rro­llo y la pro­fe­sio­na­li­za­ción. En 2004, Mar­ves se cer­ti­fi­có pa­ra la nor­ma ISO 9001, ob­tu­vo el de Em­pre­sa Lim­pia de la Se­mar­nat y aho­ra im­ple­men­ta la nor­ma IATF 16949 del sec­tor au­to­mo­triz, que do­cu­men­ta los sis­te­mas de ges­tión de ca­li­dad y se­gu­ri­dad.

“Que­re­mos que es­tos es­tán­da­res sir­van a nues­tro pro­ce­so, pe­ro no se tra­ta de crear un cum­pli­mien­to en el va­cío, cons­truir una bu­ro­cra­cia y lle­nar­nos de pa­pe­les. Te­ne­mos que ha­cer las co­sas sim­ples y or­de­na­das a lo lar­go del pro­ce­so”.

Con es­ta bús­que­da en men­te, la di­rec­ti­va se in­vo­lu­cró con el Cen­tro de Com­pe­ti­ti­vi­dad de Mé­xi­co (CCMX), gra­cias a cu­yos con­sul­to­res des­cu­brie­ron los be­ne­fi­cios de un mo­de­lo de ma­nu­fac­tu­ra es­bel­ta o Lean.

“No es­tá­ba­mos sa­tis­fe­chos por­que te­nía­mos cier­to grado de des­or­den —re­cuer­da—, y nos im­pre­sio­nó lo que se pue­de con­se­guir cuan­do se im­po­ne un mo­de­lo de or­den y lim­pie­za, se op­ti­mi­zan los in­ven­ta­rios y se es­tu­dian a de­ta­lle to­das las ac­ti­vi­da­des”.

La con­sul­to­ría del CCMX en ma­nu­fac­tu­ra Lean co­men­zó con un diag­nós­ti­co y el ma­pa de la ca­de­na de va­lor (VSM, por las si­glas en in­glés de Va­lue Stream Map­ping), y se­gún Ro­sal­ba Cor­de­ro, la con­sul­to­ra res­pon­sa­ble del pro­yec­to, ese ejer­ci­cio per­mi­tió que los di­rec­ti­vos y res­pon­sa­bles

MAR­VES ES EL MA­YOR RECICLADOR TEX­TIL DE AMÉ­RI­CA LA­TI­NA: 30,000 TO­NE­LA­DAS ANUA­LES

con­fron­ta­ran sus creen­cias so­bre los procesos con la reali­dad. Me­dian­te el ma­peo y con va­rios ejer­ci­cios de kai­zen, se de­tec­ta­ron al me­nos 600 opor­tu­ni­da­des de me­jo­ra, las cua­les se cla­si­fi­ca­ron en fun­ción de su im­pac­to eco­nó­mi­co y fun­cio­nal. El ma­peo mos­tró que 30% de los des­per­di­cios es­ta­ban con­cen­tra­dos en trans­por­te y mo­vi­mien­tos, y 20% en procesos.

La reali­dad no es co­mo pa­re­ce Cor­de­ro ex­pli­ca que es muy im­por­tan­te que tan­to los di­rec­ti­vos co­mo los ge­ren­tes y su­per­vi­so­res co­noz­can la reali­dad en el

gem­ba, pa­la­bra ja­po­ne­sa que en el mo­de­lo Lean se usa pa­ra des­cri­bir el pi­so de tra­ba­jo o el lu­gar de los he­chos. “Se sor­pren­den por­que lo que ve­mos es muy di­fe­ren­te a lo que ellos pien­san”.

Es­tos ejer­ci­cios per­mi­ten ‘leer’ los procesos e iden­ti­fi­car ac­ti­vi­da­des que no agre­gan va­lor co­mo las es­pe­ras, trans­por­tes y mo­vi­mien­tos in­ne­ce­sa­rios, scrap, so­bre­pro­duc­ción, in­ven­ta­rios ex­ce­si­vos y has­ta la ro­ta­ción no pre­vis­ta de per­so­nal. Una par­te esen­cial del diag­nós­ti­co es re­co­no­cer que lo que no agre­ga va­lor re­pre­sen­ta un cos­to que im­pac­ta la pro­duc­ti­vi­dad, la ca­li­dad y la ren­ta­bi­li­dad.

Mar­tí­nez Equihua ex­pli­ca que des­de que se im­ple­men­ta­ron las 5s los in­ven­ta­rios se re­du­je­ron en 40%, lo que re­pre­sen­ta li­be­ra­ción de es­pa­cio fí­si­co, di­ne­ro, fi­nan­cia­mien­to y es­fuer­zos que no agre­gan va­lor. Cor­de­ro apor­ta otros da­tos re­le­van­tes, co­mo el he­cho de que el o tiem­po de con­duc­ción des­de el pe­di­do has­ta la en­tre­ga del pro­duc­to se pu­do re­du­cir en­tre 30 y 35%.

Un as­pec­to des­ta­ca­ble es que en es­tas in­ter­ven­cio­nes la em­pre­sa fa­ci­li­tó el per­so­nal ne­ce­sa­rio pa­ra los ta­lle­res de pen­sa­mien­to Lean.

Se or­ga­ni­za­ron 22 gru­pos y 330 per­so­nas pa­ra rea­li­zar los ta­lle­res de 5s, kai­zen, cam­bio rá­pi­do de mo­de­los (SMED, por las si­glas en in­glés de Sin­gle-Mi­nu­te Ex­chan­ge of Die), man­te­ni­mien­to pro­duc­ti­vo to­tal (TPM por To­tal Pro­duc­ti­ve Main­te­nan­ce), es­tan­da­ri­za­ción del tra­ba­jo y otras he­rra­mien­tas del sis­te­ma ba­sa­do en la ma­nu­fac­tu­ra de To­yo­ta. Ade­más, se de­sig­na­ron tra­ba­ja­do­res y ge­ren­tes lí­de­res de pro­yec­to, lo que ga­ran­ti­za que el co­no­ci­mien­to de la con­sul­to­ría se ha tras­mi­ti­do y se­gui­rá com­par­tién­do­se.

“Lo prin­ci­pal es ele­var la con­cien­cia, des­de el ni­vel di­rec­ti­vo y ge­ren­cial has­ta el ope­ra­ti­vo, y cam­biar la cul­tu­ra a to­do lo an­cho de la or­ga­ni­za­ción. Es un pro­ce­so cons­tan­te, y me­jo­ra tras me­jo­ra se crean ha­bi­li­da­des y ex­pe­rien­cia. Ese ac­ti­vo es el que per­mi­te iden­ti­fi­car los des­per­di­cios y crear ac­cio­nes in­no­va­do­ras pa­ra re­du­cir­los”.

¿Qué si­gue pa­ra In­dus­trias Mar­ves? El em­pre­sa­rio mi­choa­cano di­ce que con ma­nu­fac­tu­ra es­bel­ta y los apor­tes de la in­ves­ti­ga­ción y el de­sa­rro­llo el fu­tu­ro es pro­me­te­dor, y que la fir­ma se ha im­pues­to el desafío de que 50% de sus ven­tas pro­ven­gan de pro­duc­tos desa­rro­lla­dos en los úl­ti­mos tres años.

“Cuan­do de­ci­di­mos par­ti­ci­par en mer­ca­dos com­pe­ti­dos, in­clu­so a ni­vel in­ter­na­cio­nal, te­ne­mos que crear las con­di­cio­nes pa­ra un ne­go­cio fle­xi­ble, in­no­va­dor, ca­paz de to­mar de­ci­sio­nes rá­pi­das y apos­tar a pro­duc­tos úni­cos de va­lor agre­ga­do. No po­de­mos con­fiar en que las co­sas se­rán igua­les pa­ra siem­pre, y lo más seguro es que las me­jo­res opor­tu­ni­da­des ocu­rri­rán en lu­ga­res y mer­ca­dos que ni si­quie­ra po­de­mos ima­gi­nar”, con­clu­ye.

La fir­ma pro­du­ce re­cu­bri­mien­tos tex­ti­les que ven­de a fa­bri­can­tes de col­cho­nes y al sec­tor au­to­mo­triz.

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