MEDIO SIGLO DE RODAR Y RODAR
Si el cambio es movimiento, hay una empresa que lleva más de medio siglo ayudando a que otros se muevan, sean personas, materias primas, productos o negocios. Esta compañía mexicana, que hace que muchas cosas sigan rodando, también sintió la necesidad de transformarse y se sumó al enfoque de la manufactura esbelta, que le ha permitido no solo triplicar su producción diaria sino sostener su posición en el mercado a pesar de la presencia de nuevos competidores.
Aunque no inventó la rueda, fabrica más de 1,500 modelos de llantas y rodajas para usos domésticos, industriales y comerciales: están montadas en sillas de escritorio, equipo de oficina, bases para muebles y colchones, carretillas, carros para usos médicos e industriales, y cientos de otras aplicaciones. Se venden lo mismo en ferreterías y al detalle, que en grandes volúmenes a distribuidores e industrias que requieren piezas a la medida.
Marco Martínez, quien desde hace 30 años es director general de Nuevas Industrias Rodamex, narra que esta empresa nació en los años cincuenta, y que a lo largo de varias administraciones se dedicó a fabricar rodajas para grandes usuarios, como DM Nacional, que producía muebles de oficina y comerciales, y para Carromex, que fabricaba carritos para supermercados. Finalmente la adquirió Arturo Méndez, un empresario de Aguascalientes, y el 12 de diciembre de 1968 se formalizó con su nombre actual.
Rodamex tuvo épocas plácidas cuando las fronteras estaban cerradas a la importación, y según los trabajadores veteranos los pedidos eran tantos que ni siquiera
había que salir a vender. En sus inicios, la pequeña planta se instaló en la calle Pino, en la colonia Santa María Insurgentes, pasó a la de Neptuno y finalmente se estableció en la Nueva Industrial Vallejo.
Martínez reconoce que la apertura comercial le hizo ver ciertas debilidades frente a la importación, tanto de productos especializados traídos de Estados Unidos y Europa, como de otros de bajo precio de Asia, sobre todo China. Aunque la manufactura era relativamente sencilla y el portafolio de productos limitado, con los años debió avanzar hacia la especialización que le requerían sus clientes, sobre todo los industriales. “Las rodajas no solo tienen que facilitar el desplazamiento de los equipos a los que van fijados —explica—, sino que cumplen con una creciente demanda de especificaciones de peso, resistencia, amortiguamiento, vibración, incluso su uso en diferentes ambientes y suelos. No todos los materiales pueden soportar altas temperaturas o utilizarse para alimentos o medicina”.
Abrir un camino más productivo
A partir de ese reconocimiento, Martínez comenzó a pensar en términos de calidad y eficiencia, y contrató estudiantes de la UNAM para que lo ayudaran a rediseñar el layout de la planta, ordenar los procesos y reducir movimientos innecesarios. Se hicieron cambios radicales sin parar la producción, y obtuvo algunos beneficios inmediatos. Fue el inicio de un camino que lo llevaría a la manufactura esbelta.
Otro gran movimiento ocurrió cuando llegó a un acuerdo de distribución con la alemana Blickle. “Nos conocimos en una feria ferretera de Guadalajara, en 2006, y desde entonces hemos trabajado juntos porque Blickle tiene un portafolio complementario al de Rodamex. Fuimos a conocer su planta, que está muy automatizada, llegamos a un acuerdo y comenzamos con el primer embarque”, cuenta.
Gracias a los nuevos productos, Rodamex comenzó a incursionar en el sector de los grandes usuarios, que adquieren miles de piezas para sus muebles, accesorios o equipos. Por esos años se incorporó una planta para fabricar llantas de hule vulcanizado, que junto con la línea de inyección de plásticos agregó valor a su cadena de producción.
La llegada de estos clientes, según explica Martínez, fue otro incentivo para sistematizar áreas del negocio, instalar celdas de manufactura, automatizar áreas críticas y trabajar en la documentación técnica para certificarse en la norma de calidad ISO 9000. Ahora está homologando sus productos según las normas europeas para ruedas y rodajas, pues los usuarios industriales tienen especificaciones relacionadas con vibración, ángulos de giro y movimiento, así como resistencia al uso rudo.
RODAMEX 1500 FABRICA MÁS DE , MODELOS DE LLANTAS Y RODAJAS PARA USOS DOMÉSTICOS
De la mano con Bimbo
Grupo Bimbo, firma tractora con la que Rodamex lleva trabajando muchos años, invitó a Marco Martínez a participar en un curso de manufactura dictado por el Centro de Competitividad de México (CCMX). La panificadora mexicana ha impulsado a varios proveedores a participar en este tipo de capacitación, y el ejecutivo asegura que aquellas tres semanas fueron reveladoras porque pudo comprender que, en realidad, la visión de Rodamex estaba mal orientada y que la empresa iba por el camino equivocado.
José Luis Hernández, consultor del CCMX, narra que luego de este contacto con las nuevas ideas de la manufactura, Rodamex comenzó a enviar a sus mandos altos y medios a nuevas capacitaciones, que no se han detenido desde 2013. “Son cinco años trabajando en diferentes áreas de mejora y capacitación —asegura—, a las que con el tiempo se han ido incorporando las demás áreas del negocio, incluyendo todos los operarios y personal administrativo”.
Martínez no es reticente al momento de compartir los beneficios de este cambio de visión. Asegura que la planta pasó de fabricar 8,000 piezas diarias a 28,000, y que a mediano plazo está la exigencia de embarcar 36,000 piezas diarias para el mercado industrial, ferreterías y tiendas especializadas. Gracias al soporte de Bimbo, la firma abrió una subsidiaria en Colombia y está distribuyendo sus rodajas en ese país, además de Chile y Guatemala.
Lo que cuenta es la gente
No son palabras huecas. Martínez asegura que el primer descubrimiento es que no se estaba tomando en cuenta al personal, de modo que se reestructuró y enriqueció el departamento de recursos humanos. “No se puede hacer el cambio si no se incluye y compromete a toda la organización. No se hace desde arriba. Hicimos un nuevo organigrama y definimos los perfiles de todos los puestos”, refiere.
Como parte del proceso de cambio avanza en herramientas como 5s, el modelo “causa-raíz” y el mapa de valor, que se documenta en Smartsheet. Como muchas plantas de Japón, a media tarde se detiene la operación para una pausa de 8 minutos en la que los trabajadores hacen ejercicios físicos, una práctica que ha tenido mucha aceptación porque permite que se distraigan y relajen de sus tareas, a veces repetitivas.
Hernández, del CCMX, destaca el compromiso de Martínez por redefinir los conceptos de misión, visión y valores, y su forma de encauzarlos. “Le ha invertido a la capacitación, y más gente ha tomado cursos de cultura organizacional para convertirse en líderes de proyectos. La manufactura esbelta es más que una forma diferente de hacer las cosas, y son las personas las que pueden identificar y reducir los desperdicios y realizar los cambios necesarios”.
El resumen de Marco Martínez es aleccionador: “Para tener un negocio en marcha y con futuro no es necesario realizar grandes inversiones, sino realinear la misión e involucrar a la gente. Hay que hacerlo así, porque de otra forma no alcanzarán sus metas. Cambiar cuesta más trabajo que dinero y es algo que los empresarios deberían hacer en esta época de cambio para México. Para que tengamos una economía competitiva tenemos que usar la riqueza del ingenio y el talento, que es la puerta para la productividad”.
El problema es el volumen
Hacer poliestireno expandido (EPS, por sus siglas en inglés, conocido como unicel) es relativamente simple y la tecnología no ha cambiado mucho con los años. Se utilizan
pellets o perlas con un gas —casi siempre pentano—, que al calentarse se inflan como una palomita de maíz. Ese preproceso se almacena en silos y de ahí se vacía en moldes de gran tamaño donde se somete a otro calentamiento con vapor para que se expanda más, se plastifique y adquiera forma definitiva. El molde libera cada 10 o 15 minutos un bloque macizo que puede pesar entre 50 y 250 kilos, según la densidad requerida por los usuarios: construcción, embalajes y automotriz. Los bloques se cortan con hilos calientes para obtener láminas, cubos o casetones, y se embarcan en camionetas ya que, si bien son voluminosos, son relativamente livianos.
Alarcón, un graduado en negocios internacionales que juega tenis todos los miércoles, procura tener poco inventario y entregar sus pedidos en 24 horas, y cada día despacha el equivalente a 25 camiones de mudanza. No hay almacenes suficientes para guardar la producción de un par de días, así que desalojar los patios es parte del proceso. “Es un proceso just in time —explica—. Nuestro material es básicamente aire, y como los clientes, sobre todo las obras en construcción, tampoco tienen espacios para almacenar, se tiene que entregar al momento”.
Por el buen camino
Alarcón señala que durante muchos años el negocio familiar creció y dejó utilidades, y que no les provocaba mayores conflictos. Incluso ampliaron su primer espacio con terrenos linderos hasta sumar unos 5,000 metros cuadrados de planta y patios. Pero los tropiezos no tardarían en aparecer.
Él reconoce que ni su padre ni él tenían la formación para llevar una manufactura profesional, y tampoco conocían la manufactura esbelta, por lo que pasaron por el proceso de equivocarse y recuperarse de las adversidades, como durante la crisis de la vivienda, en que las ventas cayeron 30%. “Empezamos a tener problemas de calidad y tiempos de entrega, nos alcanzó el desorden y crecieron los desperdicios, recuerda. Esa es la problemática de muchas pymes, a las que nadie ayuda ni da crédito, y que casi siempre nacen de manera precaria y crecen de forma desordenada. Cuando uno se da cuenta resulta que las máquinas no están en el mejor lugar, los espacios o los procesos están dispersos y hay un gran desorden y desperdicio de tiempo y recursos”.
Entonces decidió contratar a un consultor que le ofreció un acuerdo basado en resultados económicos, y que lo introdujo en el mundo de la manufactura esbelta. “Esos días llegué a trabajar hasta 16 horas diarias porque como dicen, cambiamos las llantas con el coche en marcha y sin dejar de entregar a los clientes. Comenzamos a aplicar el modelo de calidad de las 5s, kaizen, kanban y otros recursos en diferentes partes de la planta. Pasamos del modelo push al modelo pull, donde el cliente es quien inicia el proceso. Parte de nuestro personal no entendía hacia donde apuntaban, pero fue un buen inicio porque simplificamos la operación y volvimos a entregar en 24 horas”.
Al primer consultor le siguieron otros, pero Alarcón tuvo que admitir que el modelo de mejoras intermitentes no era realista y que la manufactura esbelta debía instaurarse de manera continua y permanente: midiendo, haciendo ajustes y volviendo a medir. “Detenerse un año o dos es dejar pasar un mundo donde cambian las tecnologías, las normas ambientales y de construcción, las demandas del mercado. Lean es una disciplina casi militar, y para tener éxito hay que ser estrictos y no quedarse en la zona de confort”.
En forma paralela, la compañía se lanzó al negocio de las viguetas de concreto, una jugada que le redujo la dependencia a un solo material y la colocó en un mercado de ingeniería, con otras tecnologías y más valor agregado. Además, se construyeron células de manufactura para la fabricación de empaques con valor agregado para electrodomésticos y partes automotrices.
Segunda incursión en Lean
Las mejoras tuvieron fruto y le permitieron participar en grandes proyectos como la línea 12 del Metro de la Ciudad de México y, como proveedor destacado, en 2013 la constructora ICA invitó a Cemposa a integrarse al Centro de Competitividad de México (CCMX). Alarcón tomó cursos y diplomados de capacitación administrativa, financiera y comercial, y los consultores lo apoyaron con diagnósticos y herramientas en un programa de transformación.
José Luis Hernández Carmona, director del Programa de Desarrollo de Pymes del CCMX, y quien ha estado colaborando con Alarcón durante años, apunta que ahora se busca que la gente siempre esté involucrada en algún proyecto de mejora.
Alarcón dice que la filosofía Lean invita a que los trabajadores y dueños de los procesos participen y aporten desde su propia perspectiva. “Lo mejor es aprovechar el talento de la gente y estar cerca para que nos digan cómo y por qué”, dice. Gracias a este modelo de trabajo inventaron una herramienta para agilizar el cambio del herramental de 12 minutos a solo uno. “Fue una solución sencilla y de bajo costo, y con ella producimos 10 a 12 metros cúbicos más por turno”.
Acepta que se necesita identificar los desperdicios no solo en movimientos y materiales, sino en la retención de personal, ventas, cobranza, embarques, consumo de energía e inventarios. “Puede haber valor desperdiciado en cualquier parte del negocio, así sea la menos prioritaria”.
Así, con un enfoque centrado en la manufactura Lean, la reducción de desperdicios y la mejora continua, Cemposa tiene abierto el camino para crecer y seguir vendiendo… aire.