ME­DIO SI­GLO DE RO­DAR Y RO­DAR

Manufactura - - RODAMEX - POR DINO ROZENBERG

Si el cam­bio es mo­vi­mien­to, hay una em­pre­sa que lle­va más de me­dio si­glo ayu­dan­do a que otros se mue­van, sean per­so­nas, ma­te­rias pri­mas, pro­duc­tos o ne­go­cios. Es­ta com­pa­ñía me­xi­ca­na, que ha­ce que mu­chas co­sas si­gan rodando, tam­bién sin­tió la ne­ce­si­dad de trans­for­mar­se y se su­mó al en­fo­que de la ma­nu­fac­tu­ra es­bel­ta, que le ha per­mi­ti­do no so­lo tri­pli­car su pro­duc­ción dia­ria sino sos­te­ner su po­si­ción en el mer­ca­do a pe­sar de la pre­sen­cia de nue­vos com­pe­ti­do­res.

Aun­que no in­ven­tó la rue­da, fa­bri­ca más de 1,500 mo­de­los de llan­tas y ro­da­jas pa­ra usos do­més­ti­cos, in­dus­tria­les y co­mer­cia­les: es­tán mon­ta­das en si­llas de es­cri­to­rio, equi­po de ofi­ci­na, ba­ses pa­ra mue­bles y col­cho­nes, ca­rre­ti­llas, ca­rros pa­ra usos mé­di­cos e in­dus­tria­les, y cien­tos de otras apli­ca­cio­nes. Se ven­den lo mis­mo en fe­rre­te­rías y al de­ta­lle, que en gran­des vo­lú­me­nes a dis­tri­bui­do­res e in­dus­trias que re­quie­ren pie­zas a la me­di­da.

Mar­co Mar­tí­nez, quien des­de ha­ce 30 años es di­rec­tor ge­ne­ral de Nue­vas In­dus­trias Ro­da­mex, na­rra que es­ta em­pre­sa na­ció en los años cin­cuen­ta, y que a lo lar­go de va­rias ad­mi­nis­tra­cio­nes se de­di­có a fa­bri­car ro­da­jas pa­ra gran­des usua­rios, co­mo DM Na­cio­nal, que pro­du­cía mue­bles de ofi­ci­na y co­mer­cia­les, y pa­ra Ca­rro­mex, que fa­bri­ca­ba ca­rri­tos pa­ra su­per­mer­ca­dos. Fi­nal­men­te la ad­qui­rió Ar­tu­ro Méndez, un em­pre­sa­rio de Aguas­ca­lien­tes, y el 12 de di­ciem­bre de 1968 se for­ma­li­zó con su nom­bre ac­tual.

Ro­da­mex tu­vo épo­cas plá­ci­das cuan­do las fronteras es­ta­ban ce­rra­das a la im­por­ta­ción, y se­gún los tra­ba­ja­do­res ve­te­ra­nos los pe­di­dos eran tan­tos que ni si­quie­ra

ha­bía que sa­lir a ven­der. En sus ini­cios, la pe­que­ña plan­ta se ins­ta­ló en la ca­lle Pino, en la co­lo­nia San­ta Ma­ría In­sur­gen­tes, pa­só a la de Nep­tuno y fi­nal­men­te se es­ta­ble­ció en la Nue­va In­dus­trial Va­lle­jo.

Mar­tí­nez re­co­no­ce que la aper­tu­ra co­mer­cial le hi­zo ver cier­tas de­bi­li­da­des fren­te a la im­por­ta­ción, tan­to de pro­duc­tos es­pe­cia­li­za­dos traí­dos de Es­ta­dos Uni­dos y Eu­ro­pa, co­mo de otros de bajo pre­cio de Asia, so­bre to­do Chi­na. Aun­que la ma­nu­fac­tu­ra era re­la­ti­va­men­te sen­ci­lla y el por­ta­fo­lio de pro­duc­tos li­mi­ta­do, con los años de­bió avan­zar ha­cia la es­pe­cia­li­za­ción que le re­que­rían sus clien­tes, so­bre to­do los in­dus­tria­les. “Las ro­da­jas no so­lo tie­nen que fa­ci­li­tar el des­pla­za­mien­to de los equi­pos a los que van fi­ja­dos —ex­pli­ca—, sino que cum­plen con una cre­cien­te de­man­da de es­pe­ci­fi­ca­cio­nes de pe­so, re­sis­ten­cia, amor­ti­gua­mien­to, vi­bra­ción, in­clu­so su uso en di­fe­ren­tes am­bien­tes y sue­los. No to­dos los ma­te­ria­les pue­den so­por­tar al­tas temperaturas o uti­li­zar­se pa­ra ali­men­tos o me­di­ci­na”.

Abrir un ca­mino más pro­duc­ti­vo

A par­tir de ese reconocimiento, Mar­tí­nez co­men­zó a pen­sar en tér­mi­nos de ca­li­dad y efi­cien­cia, y con­tra­tó es­tu­dian­tes de la UNAM pa­ra que lo ayu­da­ran a re­di­se­ñar el la­yout de la plan­ta, or­de­nar los procesos y re­du­cir mo­vi­mien­tos in­ne­ce­sa­rios. Se hi­cie­ron cambios ra­di­ca­les sin pa­rar la pro­duc­ción, y ob­tu­vo al­gu­nos be­ne­fi­cios in­me­dia­tos. Fue el ini­cio de un ca­mino que lo lle­va­ría a la ma­nu­fac­tu­ra es­bel­ta.

Otro gran mo­vi­mien­to ocu­rrió cuan­do lle­gó a un acuer­do de dis­tri­bu­ción con la ale­ma­na Blic­kle. “Nos co­no­ci­mos en una feria fe­rre­te­ra de Gua­da­la­ja­ra, en 2006, y des­de en­ton­ces he­mos tra­ba­ja­do jun­tos por­que Blic­kle tie­ne un por­ta­fo­lio com­ple­men­ta­rio al de Ro­da­mex. Fui­mos a co­no­cer su plan­ta, que es­tá muy au­to­ma­ti­za­da, lle­ga­mos a un acuer­do y co­men­za­mos con el pri­mer em­bar­que”, cuen­ta.

Gra­cias a los nue­vos pro­duc­tos, Ro­da­mex co­men­zó a in­cur­sio­nar en el sec­tor de los gran­des usua­rios, que ad­quie­ren mi­les de pie­zas pa­ra sus mue­bles, ac­ce­so­rios o equi­pos. Por esos años se in­cor­po­ró una plan­ta pa­ra fa­bri­car llan­tas de hu­le vul­ca­ni­za­do, que jun­to con la lí­nea de in­yec­ción de plás­ti­cos agre­gó va­lor a su ca­de­na de pro­duc­ción.

La lle­ga­da de es­tos clien­tes, se­gún ex­pli­ca Mar­tí­nez, fue otro in­cen­ti­vo pa­ra sis­te­ma­ti­zar áreas del ne­go­cio, ins­ta­lar cel­das de ma­nu­fac­tu­ra, au­to­ma­ti­zar áreas crí­ti­cas y tra­ba­jar en la do­cu­men­ta­ción téc­ni­ca pa­ra cer­ti­fi­car­se en la nor­ma de ca­li­dad ISO 9000. Aho­ra es­tá ho­mo­lo­gan­do sus pro­duc­tos se­gún las nor­mas europeas pa­ra rue­das y ro­da­jas, pues los usua­rios in­dus­tria­les tie­nen es­pe­ci­fi­ca­cio­nes re­la­cio­na­das con vi­bra­ción, án­gu­los de gi­ro y mo­vi­mien­to, así co­mo re­sis­ten­cia al uso ru­do.

RO­DA­MEX 1500 FA­BRI­CA MÁS DE , MO­DE­LOS DE LLAN­TAS Y RO­DA­JAS PA­RA USOS DO­MÉS­TI­COS

De la mano con Bim­bo

Gru­po Bim­bo, fir­ma trac­to­ra con la que Ro­da­mex lle­va tra­ba­jan­do mu­chos años, in­vi­tó a Mar­co Mar­tí­nez a par­ti­ci­par en un cur­so de ma­nu­fac­tu­ra dic­ta­do por el Cen­tro de Com­pe­ti­ti­vi­dad de Mé­xi­co (CCMX). La pa­ni­fi­ca­do­ra me­xi­ca­na ha im­pul­sa­do a va­rios pro­vee­do­res a par­ti­ci­par en es­te ti­po de ca­pa­ci­ta­ción, y el eje­cu­ti­vo ase­gu­ra que aque­llas tres se­ma­nas fue­ron re­ve­la­do­ras por­que pu­do com­pren­der que, en reali­dad, la vi­sión de Ro­da­mex es­ta­ba mal orien­ta­da y que la em­pre­sa iba por el ca­mino equi­vo­ca­do.

José Luis Her­nán­dez, con­sul­tor del CCMX, na­rra que lue­go de es­te con­tac­to con las nue­vas ideas de la ma­nu­fac­tu­ra, Ro­da­mex co­men­zó a en­viar a sus man­dos al­tos y me­dios a nue­vas ca­pa­ci­ta­cio­nes, que no se han de­te­ni­do des­de 2013. “Son cin­co años tra­ba­jan­do en di­fe­ren­tes áreas de me­jo­ra y ca­pa­ci­ta­ción —ase­gu­ra—, a las que con el tiem­po se han ido in­cor­po­ran­do las de­más áreas del ne­go­cio, in­clu­yen­do to­dos los ope­ra­rios y per­so­nal ad­mi­nis­tra­ti­vo”.

Mar­tí­nez no es re­ti­cen­te al mo­men­to de com­par­tir los be­ne­fi­cios de es­te cam­bio de vi­sión. Ase­gu­ra que la plan­ta pa­só de fa­bri­car 8,000 pie­zas dia­rias a 28,000, y que a me­diano pla­zo es­tá la exi­gen­cia de em­bar­car 36,000 pie­zas dia­rias pa­ra el mer­ca­do in­dus­trial, fe­rre­te­rías y tien­das es­pe­cia­li­za­das. Gra­cias al so­por­te de Bim­bo, la fir­ma abrió una sub­si­dia­ria en Co­lom­bia y es­tá dis­tri­bu­yen­do sus ro­da­jas en ese país, ade­más de Chi­le y Gua­te­ma­la.

Lo que cuen­ta es la gen­te

No son pa­la­bras hue­cas. Mar­tí­nez ase­gu­ra que el pri­mer des­cu­bri­mien­to es que no se es­ta­ba to­man­do en cuen­ta al per­so­nal, de mo­do que se re­es­truc­tu­ró y en­ri­que­ció el de­par­ta­men­to de re­cur­sos hu­ma­nos. “No se pue­de ha­cer el cam­bio si no se in­clu­ye y com­pro­me­te a to­da la or­ga­ni­za­ción. No se ha­ce des­de arri­ba. Hi­ci­mos un nue­vo or­ga­ni­gra­ma y de­fi­ni­mos los per­fi­les de to­dos los pues­tos”, re­fie­re.

Co­mo par­te del pro­ce­so de cam­bio avan­za en he­rra­mien­tas co­mo 5s, el mo­de­lo “cau­sa-raíz” y el ma­pa de va­lor, que se do­cu­men­ta en Smar­ts­heet. Co­mo mu­chas plan­tas de Ja­pón, a me­dia tar­de se de­tie­ne la ope­ra­ción pa­ra una pau­sa de 8 mi­nu­tos en la que los tra­ba­ja­do­res ha­cen ejer­ci­cios fí­si­cos, una prác­ti­ca que ha te­ni­do mu­cha acep­ta­ción por­que per­mi­te que se dis­trai­gan y re­la­jen de sus tareas, a ve­ces re­pe­ti­ti­vas.

Her­nán­dez, del CCMX, des­ta­ca el com­pro­mi­so de Mar­tí­nez por re­de­fi­nir los con­cep­tos de mi­sión, vi­sión y va­lo­res, y su for­ma de en­cau­zar­los. “Le ha in­ver­ti­do a la ca­pa­ci­ta­ción, y más gen­te ha to­ma­do cur­sos de cul­tu­ra or­ga­ni­za­cio­nal pa­ra con­ver­tir­se en lí­de­res de pro­yec­tos. La ma­nu­fac­tu­ra es­bel­ta es más que una for­ma di­fe­ren­te de ha­cer las co­sas, y son las per­so­nas las que pue­den iden­ti­fi­car y re­du­cir los des­per­di­cios y rea­li­zar los cambios ne­ce­sa­rios”.

El resumen de Mar­co Mar­tí­nez es alec­cio­na­dor: “Pa­ra te­ner un ne­go­cio en marcha y con fu­tu­ro no es ne­ce­sa­rio rea­li­zar gran­des in­ver­sio­nes, sino reali­near la mi­sión e in­vo­lu­crar a la gen­te. Hay que ha­cer­lo así, por­que de otra for­ma no al­can­za­rán sus me­tas. Cam­biar cues­ta más tra­ba­jo que di­ne­ro y es al­go que los em­pre­sa­rios de­be­rían ha­cer en es­ta épo­ca de cam­bio pa­ra Mé­xi­co. Pa­ra que ten­ga­mos una eco­no­mía com­pe­ti­ti­va te­ne­mos que usar la ri­que­za del in­ge­nio y el ta­len­to, que es la puer­ta pa­ra la pro­duc­ti­vi­dad”.

El pro­ble­ma es el vo­lu­men

Ha­cer po­li­es­ti­reno ex­pan­di­do (EPS, por sus si­glas en in­glés, co­no­ci­do co­mo uni­cel) es re­la­ti­va­men­te sim­ple y la tec­no­lo­gía no ha cam­bia­do mu­cho con los años. Se uti­li­zan

pe­llets o per­las con un gas —ca­si siem­pre pen­tano—, que al ca­len­tar­se se in­flan co­mo una pa­lo­mi­ta de maíz. Ese pre­pro­ce­so se al­ma­ce­na en si­los y de ahí se va­cía en mol­des de gran ta­ma­ño don­de se so­me­te a otro ca­len­ta­mien­to con va­por pa­ra que se ex­pan­da más, se plas­ti­fi­que y ad­quie­ra for­ma de­fi­ni­ti­va. El mol­de li­be­ra ca­da 10 o 15 mi­nu­tos un blo­que ma­ci­zo que pue­de pe­sar en­tre 50 y 250 ki­los, se­gún la den­si­dad re­que­ri­da por los usua­rios: cons­truc­ción, em­ba­la­jes y au­to­mo­triz. Los blo­ques se cor­tan con hi­los calientes pa­ra ob­te­ner lá­mi­nas, cu­bos o ca­se­to­nes, y se em­bar­can en ca­mio­ne­tas ya que, si bien son vo­lu­mi­no­sos, son re­la­ti­va­men­te li­via­nos.

Alar­cón, un gra­dua­do en ne­go­cios in­ter­na­cio­na­les que jue­ga te­nis to­dos los miér­co­les, pro­cu­ra te­ner po­co in­ven­ta­rio y en­tre­gar sus pe­di­dos en 24 ho­ras, y ca­da día des­pa­cha el equi­va­len­te a 25 ca­mio­nes de mu­dan­za. No hay al­ma­ce­nes su­fi­cien­tes pa­ra guar­dar la pro­duc­ción de un par de días, así que des­alo­jar los pa­tios es par­te del pro­ce­so. “Es un pro­ce­so just in ti­me —ex­pli­ca—. Nues­tro ma­te­rial es bá­si­ca­men­te ai­re, y co­mo los clien­tes, so­bre to­do las obras en cons­truc­ción, tam­po­co tie­nen es­pa­cios pa­ra al­ma­ce­nar, se tie­ne que en­tre­gar al mo­men­to”.

Por el buen ca­mino

Alar­cón se­ña­la que du­ran­te mu­chos años el ne­go­cio fa­mi­liar cre­ció y dejó uti­li­da­des, y que no les pro­vo­ca­ba ma­yo­res con­flic­tos. In­clu­so am­plia­ron su pri­mer es­pa­cio con te­rre­nos lin­de­ros has­ta su­mar unos 5,000 me­tros cua­dra­dos de plan­ta y pa­tios. Pe­ro los tro­pie­zos no tar­da­rían en apa­re­cer.

Él re­co­no­ce que ni su pa­dre ni él te­nían la for­ma­ción pa­ra lle­var una ma­nu­fac­tu­ra pro­fe­sio­nal, y tam­po­co co­no­cían la ma­nu­fac­tu­ra es­bel­ta, por lo que pa­sa­ron por el pro­ce­so de equi­vo­car­se y re­cu­pe­rar­se de las ad­ver­si­da­des, co­mo du­ran­te la cri­sis de la vi­vien­da, en que las ven­tas ca­ye­ron 30%. “Em­pe­za­mos a te­ner pro­ble­mas de ca­li­dad y tiempos de en­tre­ga, nos al­can­zó el des­or­den y cre­cie­ron los des­per­di­cios, re­cuer­da. Esa es la pro­ble­má­ti­ca de mu­chas py­mes, a las que na­die ayu­da ni da cré­di­to, y que ca­si siem­pre na­cen de ma­ne­ra pre­ca­ria y cre­cen de for­ma des­or­de­na­da. Cuan­do uno se da cuen­ta resulta que las má­qui­nas no es­tán en el me­jor lu­gar, los es­pa­cios o los procesos es­tán dis­per­sos y hay un gran des­or­den y des­per­di­cio de tiem­po y re­cur­sos”.

En­ton­ces de­ci­dió con­tra­tar a un con­sul­tor que le ofre­ció un acuer­do ba­sa­do en re­sul­ta­dos eco­nó­mi­cos, y que lo in­tro­du­jo en el mun­do de la ma­nu­fac­tu­ra es­bel­ta. “Esos días lle­gué a tra­ba­jar has­ta 16 ho­ras dia­rias por­que co­mo di­cen, cam­bia­mos las llan­tas con el co­che en marcha y sin de­jar de en­tre­gar a los clien­tes. Co­men­za­mos a apli­car el mo­de­lo de ca­li­dad de las 5s, kai­zen, kan­ban y otros re­cur­sos en di­fe­ren­tes par­tes de la plan­ta. Pa­sa­mos del mo­de­lo push al mo­de­lo pull, don­de el clien­te es quien ini­cia el pro­ce­so. Par­te de nues­tro per­so­nal no en­ten­día ha­cia don­de apun­ta­ban, pe­ro fue un buen ini­cio por­que sim­pli­fi­ca­mos la ope­ra­ción y vol­vi­mos a en­tre­gar en 24 ho­ras”.

Al pri­mer con­sul­tor le si­guie­ron otros, pe­ro Alar­cón tu­vo que ad­mi­tir que el mo­de­lo de me­jo­ras in­ter­mi­ten­tes no era rea­lis­ta y que la ma­nu­fac­tu­ra es­bel­ta de­bía ins­tau­rar­se de ma­ne­ra con­ti­nua y per­ma­nen­te: mi­dien­do, ha­cien­do ajus­tes y vol­vien­do a me­dir. “De­te­ner­se un año o dos es de­jar pa­sar un mun­do don­de cam­bian las tec­no­lo­gías, las nor­mas am­bien­ta­les y de cons­truc­ción, las de­man­das del mer­ca­do. Lean es una dis­ci­pli­na ca­si mi­li­tar, y pa­ra te­ner éxi­to hay que ser es­tric­tos y no que­dar­se en la zo­na de con­fort”.

En for­ma pa­ra­le­la, la com­pa­ñía se lan­zó al ne­go­cio de las vi­gue­tas de con­cre­to, una ju­ga­da que le re­du­jo la dependencia a un so­lo ma­te­rial y la co­lo­có en un mer­ca­do de in­ge­nie­ría, con otras tec­no­lo­gías y más va­lor agre­ga­do. Ade­más, se cons­tru­ye­ron cé­lu­las de ma­nu­fac­tu­ra pa­ra la fa­bri­ca­ción de em­pa­ques con va­lor agre­ga­do pa­ra elec­tro­do­més­ti­cos y par­tes automotrices.

Se­gun­da in­cur­sión en Lean

Las me­jo­ras tuvieron fru­to y le per­mi­tie­ron par­ti­ci­par en gran­des pro­yec­tos co­mo la lí­nea 12 del Me­tro de la Ciudad de Mé­xi­co y, co­mo pro­vee­dor des­ta­ca­do, en 2013 la cons­truc­to­ra ICA in­vi­tó a Cem­po­sa a in­te­grar­se al Cen­tro de Com­pe­ti­ti­vi­dad de Mé­xi­co (CCMX). Alar­cón to­mó cur­sos y di­plo­ma­dos de ca­pa­ci­ta­ción ad­mi­nis­tra­ti­va, fi­nan­cie­ra y co­mer­cial, y los con­sul­to­res lo apo­ya­ron con diag­nós­ti­cos y he­rra­mien­tas en un pro­gra­ma de trans­for­ma­ción.

José Luis Her­nán­dez Car­mo­na, di­rec­tor del Pro­gra­ma de De­sa­rro­llo de Py­mes del CCMX, y quien ha es­ta­do co­la­bo­ran­do con Alar­cón du­ran­te años, apun­ta que aho­ra se busca que la gen­te siem­pre es­té in­vo­lu­cra­da en al­gún pro­yec­to de me­jo­ra.

Alar­cón di­ce que la fi­lo­so­fía Lean in­vi­ta a que los tra­ba­ja­do­res y due­ños de los procesos par­ti­ci­pen y apor­ten des­de su pro­pia pers­pec­ti­va. “Lo me­jor es apro­ve­char el ta­len­to de la gen­te y es­tar cer­ca pa­ra que nos di­gan có­mo y por qué”, di­ce. Gra­cias a es­te mo­de­lo de tra­ba­jo in­ven­ta­ron una he­rra­mien­ta pa­ra agi­li­zar el cam­bio del he­rra­men­tal de 12 mi­nu­tos a so­lo uno. “Fue una so­lu­ción sen­ci­lla y de bajo cos­to, y con ella pro­du­ci­mos 10 a 12 me­tros cú­bi­cos más por turno”.

Acep­ta que se ne­ce­si­ta iden­ti­fi­car los des­per­di­cios no so­lo en mo­vi­mien­tos y ma­te­ria­les, sino en la re­ten­ción de per­so­nal, ven­tas, co­bran­za, em­bar­ques, con­su­mo de ener­gía e in­ven­ta­rios. “Pue­de ha­ber va­lor des­per­di­cia­do en cual­quier par­te del ne­go­cio, así sea la me­nos prio­ri­ta­ria”.

Así, con un en­fo­que cen­tra­do en la ma­nu­fac­tu­ra Lean, la re­duc­ción de des­per­di­cios y la me­jo­ra con­ti­nua, Cem­po­sa tie­ne abier­to el ca­mino pa­ra cre­cer y se­guir ven­dien­do… ai­re.

La plan­ta, ubi­ca­da en la zo­na in­dus­trial Va­lle­jo, al nor­te de la Ciudad de Mé­xi­co, cuen­ta con cer­ti­fi­ca­ción ISO 9000.

Ro­da­mex se ha en­fo­ca­do en la ca­pa­ci­ta­ción del per­so­nal pa­ra per­mear la cul­tu­ra Lean en to­dos los ni­ve­les de la or­ga­ni­za­ción.

GIL­BER­TO ALAR­CÓN GARCÍA, di­rec­tor ge­ne­ral de Cem­po­sa

Pa­ra fa­bri­car po­li­es­ti­reno ex­pan­di­do se usan pe­llets que al ca­len­tar­se se in­flan co­mo pa­lo­mi­tas de maíz.

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