Revela Kobe crisis del perfeccionismo nipón
El escándalo, síntoma de los límites de la economía cerrada
El caso de la acerera desvela debilidades en el sistema de trabajo vitalicio para detectar fallos en la producción; hubo silencio y encubrimiento
Mi pasaporte tiene una desordenada colección de sellos, de diferentes colores en diferentes ángulos. La única página que está ordenada, que tiene el sello de inmigración perfectamente alineado con el borde de la página, es en la que un inspector japonés lo ubicó cuidadosamente.
El perfeccionismo está en todas partes en Tokio, desde las dóciles personas en camino al trabajo que hacen fila con precisión para subir al Metro hasta los árboles podados impecablemente en los jardines del Palacio Imperial.
La reelección de Shinzo Abe como primer ministro le da un mandato para un cambio constitucional, pero también fue un voto de la conservadora sociedad de Japón para la continuidad política y el orden.
Los escándalos de Kobe Steel y otras empresas por la falsificación de datos son una profunda violación a ese orden. El sistema fracasa si no se puede confiar en la industria de Japón, famosa desde el renacimiento del país en la posguerra no solo por su alta calidad, sino por su implacable impulso hacia la perfección de los productos.
Se restaurará si las principales compañías japonesas imponen controles más estrictos en sus operaciones. Kobe Steel puede dejar de realizar certificaciones falsas de la calidad de los metales, obligar a empresas como Ford y Boeing a revisar si sus productos son seguros. Nissan puede dejar de emplear a personas no calificadas para aprobar los coches. Pero Japón necesita reconocer estos incidentes como los síntomas de que un sistema económico cerrado herméticamente está llegando a sus límites.
En lugar de simplemente encon- trar la forma de imponer el orden, el país debe aprender a vivir con la imperfección. La obsesión de Japón con la calidad se remonta a sus esfuerzos en la posguerra para ampliar las exportaciones al eliminar una reputación de tener poca destreza.
Su profeta fue Edwards Deming, el ingeniero y estadístico estadunidense que en la década de los 50 le dijo a las compañías que se puede “perfeccionar el proceso de fabricación utilizando la capacidad técnicas de los obreros y las máquinas de las plantas”. Esto culminó en el Sistema de Producción Toyota, que ideó Taiichi Ohno, al revolucionar las líneas de ensamble al darles autonomía a los trabajadores y confiar en ellos para detener un proceso si detectaban fallas.
La cultura de empoderamiento de los trabajadores que eleva los estándares de calidad se fomentó con el empleo para toda la vida, que aún cubre gran parte de la fuerza laboral de Japón. Produjo resultados extraordinarios al superar a las automotrices estadunidenses en las décadas de los 80 y 90.
Pero el empleo vitalicio y un enfoque único sobre la calidad del producto también contiene debilidades. Llevó, por ejemplo, a los fabricantes japoneses de teléfonos a producir dispositivos altamente avanzados pero que no lograron competir de manera efectiva con Apple en software y servicios.
La falla de Kobe Steel revela un problema más profundo; el sistema no funciona bajo sus propios términos. En lugar de un empoderamiento y la participación del trabajador hubo encubrimiento y silencio.
El empleo de por vida se mantiene como un bien de la sociedad —incluso los votantes más jóvenes en las recientes elecciones dijeron que valoran mucho la seguridad del empleo—, pero no produjo los beneficios industriales que buscaba. Esto puede mostrar que Kobe Steel establecía sus estándares de una manera inútilmente altos. Deming no creía en la perfección por sí misma: “Si la calidad del producto es demasiado alta o demasiado baja, no sirve”, aconsejó en la década de los años 50.
Varios clientes industriales de Kobe declararon que las piezas que compraron eran lo suficientemente buenas, aunque estaban por debajo del objetivo. Esto muestra claramente la complacencia institucional, un factor en los escándalos de empresas como Toshiba y Takata, el fabricante de bolsas de aire. Estas firmas se engañaron a sí mismas, así como a otros: su enfoque hacia la calidad de producto los distrajo de los engaños y la administración laxa. Esa complacencia no es una sorpresa.
En una sociedad que envejece con empleo vitalicio, los ejecutivos de las empresas niponas típicas trabajan juntos durante mucho tiempo. Los consejos de dirección a menudo son débiles y algunos están protegidos de la presión externa al estar dentro de los conglomerados.
La economía de Japón también es localista, depende menos de las exportaciones que países como Francia y Alemania. Aunque Abe reanimó el crecimiento económico y el desempleo es bajo, sufre del “efecto Galápagos”, que recibe su nombre por el archipiélago que tiene un ecosistema diverso pero aislado.
Muchas compañías no se aventuran al extranjero. Algo que evoca la difícil situación de las automotrices de EU antes de la embestida japonesa. El giro es que los primeros ensamblaban vehículos de baja calidad, mientras que Japón es culpable del perfeccionismo. Pero la solución es similar: salir al mundo y aprender.
La sociedad japonesa tiene un incentivo más para explorar: la población nativa se redujo en 308 mil el año pasado, aunque las mujeres y los hombres de mayor edad regresan a la fuerza laboral. El mercado doméstico se reduce, sin importar cuánto produzcan las compañías.
Las adquisiciones de empresas japonesas, entre ellas el acuerdo de Softbank por 24 mil 300 millones de libras de Arm Holdings y la compra en 7 mil 300 millones de euros por los activos cerveceros de Europa del Este de Asahi Group, muestran un cambio en el estado de ánimo. Las compañías no solo requieren nuevos mercados, también necesitan aprender nuevos métodos para el desarrollo de productos y servicios.
datos sobre el control de calidad en productos para Boeing y Ford