UNA JU­GA­DA POR EL 99%

GOLD­MAN SACHS VOLTEA A VER, POR PRI­ME­RA VEZ EN 147 AÑOS, A LOS CLIEN­TES PE­QUE­ÑOS Y LAS PY­MES

Milenio - Mercados Milenio - - PORTADA - BEN MCLANNAHAN

En abril de es­te año Gold­man Sachs hi­zo al­go que no ha­bía he­cho. Du­ran­te ca­si 150 años, pros­pe­ró al es­tar cer­ca de las per­so­nas con po­der e in­fluen­cia: ins­ti­tu­cio­nes y fa­mi­lias ri­cas, o mul­ti­na­cio­na­les. Aho­ra in­ten­ta atraer al res­to con cuen­tas de aho­rros en lí­nea que se pue­den abrir con un de­pó­si­to de un dó­lar, con ta­sas de in­te­rés 100 ve­ces me­jo­res que las que ofre­cen ban­cos mi­no­ris­tas es­ta­dou­ni­den­ses co­mo Wells Far­go o Bank of Ame­ri­ca.

Pe­ro el lan­za­mien­to de GS Bank, que re­ci­bió el im­pul­so de la com­pra de la car­te­ra de 16,500 mi­llo­nes de dó­la­res ( mdd) de GE Ca­pi­tal, no es­tá li­bre de pro­ble­mas. La gen­te que­dó per­ple­ja con un sis­te­ma au­to­má­ti­co que no res­pon­de a ins­truc­cio­nes sen­ci­llas, di­ce Rob Ber­ger, fun­da­dor de Dough­ro­ller. net, un si­tio de fi­nan­zas per­so­na­les. Al­gu­nos clien­tes se que­ja­ron de lar­gas de­mo­ras en la aper­tu­ra de una cuen­ta; otros de que no pue­den te­ner ac­ce­so a la pla­ta­for­ma por me­dio de un iPad.

“Es Gold­man y to­do mun­do es­pe­ra­ba un ser­vi­cio de lu­jo”, di­ce el je­fe de una fir­ma de ad­mi­nis­tra­ción de efec­ti­vo. “No lo fue”.

Gold­man se mue­ve ha­cia el seg­men­to prin­ci­pal por­que des­de la cri­sis fi­nan­cie­ra la vi­da en Wall Street es más di­fí­cil. Las lí­neas de ne­go­cios po­de­ro­sas co­mo las ven­tas de ren­ta fi­ja y las ope­ra­cio­nes su­fren por­que hay re­gu­la­cio­nes más es­tric­tas y por el cam­bio ha­cia las pla­ta­for­mas elec­tró­ni­cas, y ade­más, los mer­ca­dos des­alen­ta­ron a los clien­tes de rea­li­zar ope­ra­cio­nes gran­des y com­ple­jas, el fuer­te de Gold­man.

To­do esos afec­ta las uti­li­da­des. El re­torno so­bre ca­pi­tal de Gold­man -la me­jor me­di­da, y la más sen­ci­lla, so­bre lo bien que se uti­li­za el di­ne­ro de los ac­cio­nis­tas- ca­yó por de­ba­jo de 10% el año pa­sa­do y se es­pe­ra que lle­gue a 8% en 2016. El re­sul­ta­do se­rían dos años de re­tor­nos so­bre ca­pi­tal de un so­lo dí­gi­to, la peor ra­cha des­de que Gold­man se hi­zo pú­bli­co en 1999.

La lu­cha pos­cri­sis

Los ren­di­mien­tos de Gold­man fue­ron me­jo­res que los de sus con­tra­par­tes Ci­ti­group, Bank of Ame­ri­ca y Mor­gan Stan­ley, que ven­die­ron ac­ti­vos con va­lor de de­ce­nas de mi­les de mi­llo­nes de dó­la­res y ce­rra­ron uni­da­des com­ple­tas de ne­go­cios.

Pe­ro al­gu­nos in­ver­sio­nis­tas aún se pre­gun­tan por qué Gold­man, un ban­co que siem­pre se enor­gu­lle­ció de la ase­so­ría es­tra­té­gi­ca, tie­ne di­fi­cul­ta­des pa­ra adap­tar­se a la pos­cri­sis.

Du­ran­te los úl­ti­mos cua­tro tri­mes­tres per­dió su co­ro­na co­mo el ban­co que co­ti­za en bol­sa más ren­ta­ble de Wall Street, un tí­tu­lo que hoy per­te­ne­ce a JPMor­gan Cha­se.

“Se po­dría pen­sar que Gold­man, el gran re­es­truc­tu­ra­dor, po­dría re­di­se­ñar el ne­go­cio, pe­ro no lo ha he­cho”, di­ce Jeff Mo­rris, di­rec­tor de ca­pi­ta­les de EU de Stan­dard Li­fe In­vest­ments, en Bos­ton. “Si Gold­man no pue­de cam­biar su ne­go­cio pa­ra lo­grar me­jo­res ren­di­mien­tos, eso ha­bla de lo di­fí­cil que es el en­torno re­gu­la­to­rio”.

Los eje­cu­ti­vos de Gold­man se mo­les­tan an­te la su­ge­ren­cia de que el ban­co no se mue­ve mien­tras el mun­do cam­bia. Se­ña­lan que man­tie­nen in­gre­sos anua­les cons­tan­tes de unos 34,000 mdd des­de 2012. Y que el ban­co res­pon­dió a las exi­gen­cias re­gu­la­to­rias de du­pli­car su ca­pi­tal des­de la cri­sis, lo que re­du­ce los ren­di­mien­tos pa­ra los ac­cio­nis­tas.

El pa­go -a me­nu­do un pun­to crí­ti­co- tam­bién tu­vo una gran re­duc­ción, lo que se re­fle­ja en bo­nos más pe­que­ños, así co­mo en una di­fe­ren­te mez­cla de ne­go­cios. El se­gun­do tri­mes­tre de es­te año, la acu­mu­la­ción de com­pen­sa­cio­nes y be­ne­fi­cios de Gold­man fue de 95,718 dó­la­res por em­plea­do, me­nos de la mi­tad de la ci­fra de 211,968 dó­la­res de ha­ce 10 años.

En el mo­men­to en que los in­ver­so­res re­cu­pe­ren la com­pos­tu­ra, di­jo Lloyd Blank­fein, pre­si­den­te y di­rec­tor eje­cu­ti­vo, en su reunión anual de ac­cio­nis­tas, Gold­man se va a recuperar tam­bién. Pe­ro la es­tra­te­gia de ser “el úl­ti­mo

hom­bre de pie” en las ope­ra­cio­nes es arriesgada, di­ce Mi­ke Ma­yo, ana­lis­ta de CLSA, Nue­va York.

No hay ga­ran­tía de que ha­ya mer­ca­dos más ani­ma­dos, di­ce, y au­men­ta­ron los re­que­ri­mien­tos de ca­pi­tal que im­pu­sie­ron los reguladores. In­clu­so si los ban­cos gran­des pasan la prue­ba anual de es­trés, se­ña­la, la Re­ser­va Fe­de­ral de EU no per­mi­te re­gre­sar más de 100% de las ga­nan­cias a tra­vés de re­com­pras y di­vi­den­dos.

Gold­man re­quie­re nue­vas fuen­tes de in­gre­sos pa­ra ele­var el re­torno so­bre ca­pi­tal. En oto­ño, pla­nea po­ner en fun­cio­na­mien­to las nue­vas co­ne­xio­nes que ob­tu­vo por el tra­to de GE, co­men­za­rá una ofer­ta de prés­ta­mos en lí­nea pa­ra con­su­mi­do­res y pe­que­ñas em­pre­sas. Esa uni­dad con­tra­tó a do­ce­nas de per­so­nas de al­to ni­vel de com­pa­ñías co­mo Len­ding Club, Ci­ti, Amex y Barclaycard.

A eso le pue­den se­guir más pro­duc­tos de la ban­ca mi­no­ris­ta co­mo cré­di­tos au­to­mo­tri­ces, prés­ta­mos hi­po­te­ca­rios o una pla­ta­for­ma “ro­bó­ti­ca” de ges­tión pa­tri­mo­nial. En mar­zo, Gold­man dio un pa­so ha­cia esa di­rec­ción al com­prar Ho­nest Do­llar, una star­tup con se­de en Aus­tin que ayu­da a los pro­fe­sio­na­les in­de­pen­dien­tes y a las pe­que­ñas em­pre­sas a es­ta­ble­cer pro­gra­mas de aho­rro pa­ra el re­ti­ro en lí­nea

El em­pu­je mi­no­ris­ta

An­tes de la cri­sis fi­nan­cie­ra, Gold­man ni si­quie­ra te­nía un ban­co ase­gu­ra­do fe­de­ral­men­te, pe­ro lo obli­ga­ron a abrir uno en 2008 co­mo con­di­ción pa­ra re­ci­bir fon­dos del res­ca­te fi­nan­cie­ro. Des­de en­ton­ces, de ma­ne­ra agre­si­va fue en bus­ca de de­pó­si­tos ma­yo­ris­tas, al bus­car dis­mi­nuir su de­pen­den­cia de los mer­ca­dos de deu­da a cor­to pla­zo que se con­ge­la­ron du­ran­te la cri­sis.

Los de­pó­si­tos aho­ra re­pre­sen­tan 23% de la mez­cla de fon­deo del ban­co, en com­pa­ra­ción con 3% a fi­na­les de 2007.

El ban­co tie­ne me­nos pro­ba­bi­li­dad de su­frir el ti­po de cri­sis de li­qui­dez que man­dó a la quie­bra a Bear Stearns y a Leh­man Brot­hers, y que ca­si hi­zo lo mis­mo con Gold­man.

La nue­va mez­cla ayu­da tam­bién a las uti­li­da­des. A pe­sar de que, Gold­man pa­ga a los de­po­si­tan­tes de GS Bank una ta­sa de in­te­rés cer­ca del lí­der del mer­ca­do de 1.05% al año en las cuen­tas de aho­rro en lí­nea, eso re­pre­sen­ta un cos­to me­nor pa­ra Gold­man que la emi­sión de bo­nos a lar­go pla­zo.

Pe­ro acer­car­se a los de­po­si­tan­tes mi­no­ris­tas a tra­vés del acuer­do de GE es más que una cues­tión de fi­nan­cia­mien­to ba­ra­to y cons­tan­te. Tam­bién abre a Gold­man a una nue­va cla­se de clien­te: el de 99%.

Has­ta que el pre­cio por in­gre­sar ba­jó a un dó­lar, la gen­te ne­ce­si­ta­ba al me­nos 10 mdd de ac­ti­vos ne­tos an­tes de te­ner una cuen­ta de Gold­man Sachs.

Los 160,000 de­po­si­tan­tes de GS Bank de­ben ser un apo­yo útil pa­ra la nue­va em­pre­sa ban­ca­ria, que re­pre­sen­ta un ata­que di­rec­to con­tra las pla­ta­for­mas peer-to-peer, que jun­tan a so­li­ci­tan­tes de prés­ta­mos con ne­ce­si­dad con in­ver­so­res ham­brien­tos de ren­di­mien­tos.

En un do­cu­men­to de in­ves­ti­ga­ción del año pa­sa­do, los ana­lis­tas de Gold­man di­je­ron que se co­rría el ries­go de per­der 10,900 mdd de la uti­li­dad anual que se ge­ne­ra por los ban­cos fí­si­cos tra­di­cio­na­les fren­te a los re­cién lle­ga­dos más ági­les. De eso, la ma­yor par­te -4,600 mdd­fue­ron prés­ta­mos per­so­na­les sin ga­ran­tía, y otros 1,800 mdd prés­ta­mos a pe­que­ñas em­pre­sas.

Trans­for­ma­ción ins­ti­tu­cio­nal

Re­for­mu­lar a Gold­man co­mo ami­go del con­su­mi­dor y las pe­que­ñas em­pre­sas no se­rá fá­cil. En el úl­ti­mo año, el ban­co re­ci­bió crí­ti­cas por sus co­ne­xio­nes con 1MDB, el fon­do de ri­que­za so­be­ra­na de Ma­la­sia que se en­cuen­tra en in­ves­ti­ga­ción por co­rrup­ción.

La se­ma­na pa­sa­da, la Co­mi­sión de Bol­sa y Va­lo­res de EU le prohi­bió a Ed­win Chin, ex je­fe de ope­ra­do­res, cual­quier ac­ti­vi­dad en la in­dus­tria y se le or­de­nó pa­gar 400,000 dó­la­res pa­ra re­sol­ver las acu­sa­cio­nes que en re­pe­ti­das oca­sio­nes co­bró erró­nea­men­te a sus clien­tes.

Pa­ra otros, el nom­bre de Gold­man sig­ni­fi­ca ca­si na­da. Bren­ton Gi­vens, un re­pre­sen­tan­te de Avon de 44 años de edad que vi­ve en Hawt­hor­ne en Los Án­ge­les, di­ce que sa­bía muy po­co so­bre el ban­co cuan­do re­em­pla­zó a GE pe­ro ce­rró su cuen­ta po­cos me­ses des­pués, le atra­je­ron las ofer­tas de otros lu­ga­res. Aho­ra pre­fie­re una apli­ca­ción lla­ma­da Di­git, que trans­fie­re di­ne­ro de che­ques a cuen­tas de aho­rros sin co­brar co­mi­sión.

Un ex em­plea­do de Gold­man se­ña­la que ha­cer di­ne­ro en la ban­ca mi­no­ris­ta de­pen­de de rea­li­zar transac­cio­nes sen­ci­llas de ba­jo mar­gen y al­to vo­lú­men. Es­to es lo opues­to a la es­tra­te­gia cen­tral de Gold­man en más de 147 años de acuer­dos com­pli­ca­dos pa­ra gran­des clien­tes.

Gold­man apun­ta por el cre­ci­mien­to de GS Bank: las lis­tas de va­can­tes en su página web mues­tran 22 pues­tos dis­po­ni­bles en la uni­dad, más que en las ban­cas de in­ver­sión y va­lo­res jun­tas. Pe­ro el “gi­ro es­tra­té­gi­co” ha­cia la ban­ca tra­di­cio­nal so­lo ten­drá sen­ti­do si lo­gra te­ner me­jo­res ren­di­mien­tos, di­ce Ma­yo.

Por aho­ra, di­ce, so­lo es­tá cla­ro que “Gold­man no evo­lu­cio­nó tan rá­pi­da­men­te co­mo de­be­ría”.

“A pe­sar de la in­cer­ti­dum­bre ob­tu­vi­mos re­sul­ta­dos só­li­dos al ma­ne­jar el ne­go­cio de for­ma efi­cien­te” Lloyd Blank­fein, Pre­si­den­te y di­rec­tor eje­cu­ti­vo.

Edi­fi­cio pos­cri­sis. En 2010 ter­mi­na­ron la Gold­man Sachs To­wer, las oficinas glo­ba­les en el Cen­tro Fi­nan­cie­ro de Nue­va York.

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