Nestlé, a lacaza del consumidor de bajo ingreso en África
Andrew Hill General Electric dice que el nombramiento de John Flannery para reemplazar a Jeffrey Immelt como director ejecutivo del grupo es fruto de un plan de sucesión que comenzó en 2011.
Un preparativo de tan largo plazo sería algo típico del meticuloso programa de desarrollo de liderazgo de GE. Pero la forma como surgió Flannery no podría ser más diferente de la competencia de los “Juegos del Hambre” entre candidatos que Jack Welch y su consejo de dirección utilizó para nombrar a Immelt en 2001.
El estilo de dirección que Flannery va a adoptar también será distinto al enfoque “welchano” de arriba hacia abajo que Immelt buscó enterrar durante los últimos 16 años.
El proceso de sucesión que terminó con el anuncio del lunes ocurrió en gran medida en privado. A pesar de las especulaciones públicas sobre el futuro de Immelt, el director ejecutivo no quiso manejar un concurso abierto y divisivo para su puesto. Algunos artículos recientes sobre los candidatos para el puesto más alto de la compañía ni siquiera mencionaron a Flannery, director de la división de atención de salud de GE. Por el contrario, el proceso para sustituir al belicoso e imperial Welch difícilmente podrían haber sido más públicos.
Tres candidatos —Immelt, Jim McNerney y Bob Nardelli— se desempeñaron como jefes de las divisiones de sistemas médicos, motores de avión y sistemas de energía, respectivamente. Welch públicamente declaró que esperaba que los candidatos salieran de la compañía y lo hicieron con varios grados de éxito.
3M contrató a McNerney, y Nardelli trabajó durante una dolorosa temporada como director ejecutivo del minorista Home Depot. Un enfoque similar lo adoptó GlaxoSmithKline, que manejó un “concurso de belleza” para reemplazar a JeanPierre Garnier en 2007, asignando a proyectos especiales a sus posibles sucesores.
Sin embargo, cuando se trató de reemplazar a sir Andrew Witty, en GSK, el año pasado, el consejo de la compañía farmacéutica deliberadamente evitó las batallas entre gladiadores y eligió a Emma Walmsley.
Si el nombramiento de Flannery en GE representa el regreso a una planeación más convencional en una sucesión, mucho mejor. Pero se produce en momentos en que se va a necesitar un estilo poco convencional de liderazgo para manejar una compañía del tamaño de GE: con menos órdenes y control e incluso con más influencia y compromiso.
GE, al igual que grandes empresas como Michelin, delegan el poder a grupos autogestionados de trabajadores, un proceso al que llaman “teaming”. Es fácil sobreestimar qué tan lejos llega esto. Flannery todavía ejercerá muchos de los poderes que tuvieron sus predecesores, pero Immelt escribió en su carta del año pasado para los accionistas que “cada líder depende de que otro ‘haga su trabajo’”. Agregó: “Necesitamos personas más comprometidas con ganar el mercado que en hacer exactamente lo que les dice su jefe”. Nestlé todavía hace grandes apuestas en África subsahariana para la próxima década, pero no en la clase media, cuyo crecimiento esperado le dio un impulso a las fuertes inversiones de la compañía en el continente en años previos a que se desplomaran los precios de las materias primas.
En su lugar, la compañía de bebidas y alimentos más grande del mundo, con 90 mil millones de francos suizos (92 mil millones de dólares) de ingresos, cambia su enfoque para dirigirse a consumidores de bajos ingresos, ya que la región se enfrenta a la peor recesión económica en dos décadas.
“La base de nuestro negocio realmente reside en donde se encuentra la mayor cantidad de la población”, dijo John Martin Miller, vicepresidente senior de Nestlé en África, Asia y Oceanía, a Financial Times en una entrevista en Lagos. “Por el momento, y yo sugeriría que para los próximos cinco a 10 años, se mantendrá en la parte más baja de la pirámide socioeconómica”.
Nestlé fue una de una serie de grupos multinacionales de productos de consumo, desde Unilever hasta Diageo, que invirtieron cientos de millones de dólares en sus operaciones africanas cuando la historia de crecimiento impulsado por el consumo en el continente dirigía la estrategia. El desplome de los precios de las materias primas le restó brillo a esa historia, ya que la recesión económica redujo los ingresos.
Después de invertir 850 millones de dólares en la región en los últimos cinco años, con la construcción de plantas y el desarrollo de canales de distribución en el continente, Nestlé recientemente cambió su modelo de negocio. En lugar de ensalzar de que los consumidores africanos que tal vez, algún día, lleguen a comprar comida para mascotas y cafés Nespresso en los centros comerciales, Miller dijo que se centran en “los consumidores de precios bajos” con el fin de ser “relevantes”. “Nuestra responsabilidad es hacer productos asequibles y accesibles”, dijo. “Podemos atender a nuestros consumidores en un momento muy importante, cuando están bajo una gran presión económica”.
Para el primer trimestre de 2017, Nestlé reportó que sus mercados subsaharianos en general tuvieron un desempeño estelar, lograron un crecimiento orgánico de ventas más fuerte —de 4.5 por ciento— que el de los mercados de Europa, del continente americano, de medio este y del norte de África.
El crecimiento orgánico de ventas de dos dígitos en gran parte de África el año se logró gracias al fuerte desempeño de los cubos de caldo y la leche en polvo en países como Nigeria, donde la economía entró en recesión después del desplome del precio del petróleo a mediados de 2014.
“Nuestra operación es un negocio de volumen y escala, porque la escala te da la capacidad a tener un precio asequible”, dijo. No quiso decir qué tanto elevaron los precios de los productos principales, como los cubos Maggi y el chocolate Milo, solo dijo que “se realizaron algunos incrementos de precios”.