Po­lí­ti­cos de­ben sa­car ma­nos en nue­vo TLC

An­to­nio Or­tiz Me­na, ex ti­tu­lar de la ex­tin­ta Se­cre­ta­ría de Co­mer­cio, con­si­de­ra que pa­ra al­can­zar un buen re­sul­ta­do se de­be de­jar tra­ba­jar a los ne­go­cia­do­res

Milenio Tamaulipas - - Negocios - Luis Mo­reno/Mé­xi­co PA­SOS TER­CE­RA BA­LAN­ZA *Es­pe­cia­lis­ta en mar­ke­ting di­gi­tal de Goo­gle.

En unos cuan­tos días es­ta­re­mos in­mer­sos en la ter­ce­ra ron­da de re­ne­go­cia­cio­nes del Tra­ta­do de Li­bre Co­mer­cio de Amé­ri­ca del Norte (TLC), la cual ten­drá co­mo se­de Ot­ta­wa, Ca­na­dá. El re­to es mos­trar avan­ces, to­da vez que en las dos pre­vias —en Es­ta­dos Uni­dos y Mé­xi­co— es­tos han bri­lla­do por su au­sen­cia, pe­ro al­go más im­por­tan­te es que los lí­de­res po­lí­ti­cos de las tres na­cio­nes in­vo­lu­cra­das de­jen tra­ba­jar li­bre­men­te a los ne­go­cia­do­res. Así de cla­ro es An­to­nio Or­tiz Me­na, ex fun­cio­na­rio de la ex­tin­ta Se­cre­ta­ría de Co­mer­cio (Se­co­fi).

Or­tiz Me­na es un hom­bre de ex­pe­rien­cia —es­tu­vo en las ne­go­cia­cio­nes del TLC ori­gi­nal— y en en­tre­vis­ta con MI­LE­NIO no du­da en de­cir que si los po­lí­ti­cos, en par­ti­cu­lar de Es­ta­dos Uni­dos, de­jan que los nue­vos ne­go­cia­do­res se mue­van li­bre­men­te, lo más se­gu­ro es que se lo­gre un “ex­ce­len­te” acuer­do que be­ne­fi­cie a las tres na­cio­nes in­vo­lu­cra­das. “A ni­vel téc­ni­co y de ex­pe­rien­cia, son tres sú­per equi­pos que es­tán ne­go­cian­do y es­toy se­gu­ro que pue­den mos­trar de ma­ne­ra cla­ra có­mo un TLC re­vi­ta­li­za­do y mo­der­ni­za­do es po­si­ti­vo pa­ra to­dos los paí­ses”, afir­mó de ca­ra a la ter­ce­ra ron­da de ne­go­cia­ción del acuer­do co­mer­cial a ce­le­brar­se del 23 al 27 de septiembre pró­xi­mo.

Res­pec­to a las ame­na­zas del pre­si­den­te de EU, Do­nald Trump, de aban­do­nar el tra­ta­do si no se be­ne­fi­cia su país, Or­tiz Me­na di­jo que se­ría una me­di­da con­tra­ria a sus in­tere­ses eco­nó­mi­cos y com­pe­ti­ti­vos, por lo que no cree que las va­ya a cum­plir.

El ex fun­cio­na­rio aho­ra des­pa­cha des­de Was­hing­ton pa­ra la fir­ma Al­bright Sto­ne­brid­ge Group, y con­si­de­ra que la ma­ne­ra po­lí­ti­ca de en­fo­car las ne­go­cia­cio­nes es la de un tra­ta­do que otor­gue beneficios a ca­da uno de los paí­ses, da­do que hay una so­lu­ción téc­ni­ca que per­mi­ta lo­grar los ob­je­ti­vos que se han plan­tea­do los go­bier­nos”. So­bre el ob­je­ti­vo que tie­ne Es­ta­dos Uni­dos de re­du­cir el dé­fi­cit en su ba­lan­za co­mer­cial con Mé­xi­co, el ex miem­bro de la Se­co­fi in­di­có que un tra­ta­do no se de­be juz­gar con ba­se en un dé­fi­cit o un su­pe­rá­vit. “Creo que hay que ver si los acuer­dos ayu­dan a au­men­tar la com­pe­ti­ti­vi­dad de la re­gión, y de esa ma­ne­ra ge­ne­rar tra­ba­jos en con­jun­to”, sub­ra­yó.

Ex­pli­có que no se­ría po­si­ti­vo re­gu­lar el dé­fi­cit co­mer­cial de Es­ta­dos Uni­dos res­trin­gien­do el co­mer­cio, y poner to­pes si es que el flu­jo lle­ga a cier­to ni­vel.

In­di­có que hay dos ma­ne­ras en que Es­ta­dos Uni­dos pue­de ha­cer fren­te a su in­quie­tud del dé­fi­cit: el pri­me­ro es ase­gu­rar­se que la eco­no­mía me­xi­ca­na se man­ten­ga abier­ta, por­que aho­ra Mé­xi­co es el se­gun­do des­tino de las ex­por­ta­cio­nes de ese país, pe­ro se­gui­rán cre­cien­do in­de­pen­dien­te­men­te de si se con­ti­núa el tra­ta­do.

“En un fu­tu­ro Mé­xi­co re­ba­sa­rá a Ca­na­dá Los tra­ba­jos de mo­der­ni­za­ción del TLC lle­van dos ron­das, una se ce­le­bró en Es­ta­dos Uni­dos y otra en Mé­xi­co. Has­ta el mo­men­to no hay gran­des avan­ces, pe­ro se es­pe­ra que en la ron­da de Ca­na­dá se con­cre­ten al­gu­nos. Uno de los te­mas que más in­co­mo­dan a EU es su dé­fi­cit co­mer­cial con Mé­xi­co; sin em­bar­go, si­gue sin pro­po­ner una so­lu­ción. co­mo prin­ci­pal des­tino de las ex­por­ta­cio­nes es­ta­du­ni­den­ses, sim­ple­men­te por la im­por­tan­cia que tie­ne por de­mo­gra­fía y mer­ca­do”, des­ta­có.

La otra ma­ne­ra, agre­gó, es que Es­ta­dos Uni­dos se enfoque en am­pliar su re­la­ción co­mer­cial, en par­ti­cu­lar sus ex­por­ta­cio­nes, con paí­ses que tie­nen su­pe­rá­vit, co­mo China y al­gu­nas na­cio­nes eu­ro­peas. La se­gun­da ron­da de ne­go­cia­cio­nes del acuer­do, que se reali­zó en Mé­xi­co la pri­me­ra se­ma­na de septiembre, con­clu­yó sin una pro­pues­ta con­cre­ta pa­ra equi­li­brar el dé­fi­cit co­mer­cial es­ta­du­ni­den­se, pues a de­cir del se­cre­ta­rio de Eco­no­mía, Il­de­fon­so Gua­jar­do, es un te­ma que no se ha pues­to en la me­sa.

No obs­tan­te, el fun­cio­na­rio in­di­có que se tie­nen avan­ces en las ne­go­cia­cio­nes so­bre el te­ma agroa­li­men­ta­rio, ser­vi­cios, te­le­co­mu­ni­ca­cio­nes, py­mes y que en la ron­da de ne­go­cia­cio­nes en Ot­ta­wa se po­drían ce­rrar los pri­me­ros te­mas.

Em­pre­sa­rios que acom­pa­ñan la ne­go­cia­ción, en el lla­ma­do Cuar­to de Jun­to, se­ña­lan que hay di­ver­gen­cias en el te­ma de re­glas de ori­gen y la­bo­ra­les, pe­ro tam­bién se tie­nen re­tra­sos en el apar­ta­do ener­gé­ti­co, pues­to que to­da­vía no se sa­be en qué for­ma se va dis­cu­tir. l CMO (Chief Mar­ke­ting Of­fi­cer) es el rol en la cú­pu­la em­pre­sa­rial que más ha cam­bia­do en los úl­ti­mos 10 años. En la lla­ma­da C-Sui­te, el CEO es el res­pon­sa­ble fi­nal de los re­sul­ta­dos de una em­pre­sa; el CFO, el que ad­mi­nis­tra los re­cur­sos, y el COO, el que bus­ca la ex­ce­len­cia ope­ra­ti­va. El CMO tie­ne nue­vos re­tos que no per­mi­ten de­fi­nir­lo cla­ra­men­te.

Se­gún un ar­tícu­lo de Har­vard Bu­si­ness Re­view, es­te es el rol con más áreas gri­ses. Hay CMO que tie­nen el con­trol so­bre pér­di­das y ga­nan­cias, otros sim­ple­men­te dic­tan es­tra­te­gia, y la ma­yor parte (47%) es un hí­bri­do que ha­ce es­tra­te­gias pu­bli­ci­ta­rias —in­clu­yen­do in­ter­ac­cio­nes en re­des so­cia­les, pro­mo­cio­nes, fo­ros— y se en­car­ga de la se­lec­ción de me­dios.

La fal­ta de cla­ri­dad en sus fun­cio­nes y la alta va­ria­bi­li­dad es lo que ha­ce que es­te sea el pues­to con ma­yor ro­ta­ción. Se­gún el mis­mo ar­tícu­lo, más de la mi­tad de los CMO que par­ti­ci­pa­ron en el es­tu­dio lle­va­ban ejer­cien­do su po­si­ción tres años o me­nos, una per­ma­nen­cia me­nor que la de cual­quie­ra de sus otros co­le­gas.

Ha­ce unos me­ses mo­de­ré un pa­nel so­bre el rol cam­bian­te del CMO, y las con­clu­sio­nes a las que lle­ga­ron los ex­po­si­to­res con­fir­ma­ban lo an­te­rior. En él par­ti­ci­pa­ron Pa­tri­cia Cor­si, CMO de Hei­ne­ken Mé­xi­co; Iván Ahe­do, CMO de To­tal Play, y Pa­blo Cór­do­ba, quien lo fue en LALA, y el sen­ti­mien­to ge­ne­ra­li­za­do fue el de un rol di­ná­mi­co y eter­na­men­te cam­bian­te. Uno de los fac­to­res que han ace­le­ra­do es­te cam­bio es la ubi­cui­dad del ám­bi­to di­gi­tal en los con­su­mi­do­res; lo que pro­vo­ca la sen­sa­ción de que ser CMO en la era di­gi­tal es equi­pa­ra­ble a “cam­biar llan­tas a mi­tad del vue­lo, y al mis­mo tiem­po apren­dien­do en un mo­de­lo re­pli­ca­ble”.

Es­tar al día en to­das las nue­vas he­rra­mien­tas tec­no­ló­gi­cas y co­no­cer las po­si­bi­li­da­des que abren es lo que no de­ja dor­mir a los CMOs. Ha­ce años el rol se cen­tra­ba en la cons­truc­ción de mar­ca, pe­ro hoy es­tá más cer­ca del con­su­mi­dor y su pro­ce­so de com­pra, in­clu­yen­do la de­fi­ni­ción y eje­cu­ción de la es­tra­te­gia de ser­vi­cio, co­mer­cio elec­tró­ni­co, y dar res­pues­tas an­te reac­cio­nes de los clien­tes.

Con es­te pa­no­ra­ma, la bús­que­da de ta­len­to pa­ra los equi­pos de mar­ke­ting tie­ne el re­to de en­con­trar per­fi­les con nue­vos skills. En pu­bli­ci­dad, el CMO tie­ne una exi­gen­cia mu­cho ma­yor que an­tes, pues ne­ce­si­ta ha­bi­li­da­des ana­lí­ti­cas orien­ta­das a da­ta scien­ce, lo que ra­ra­men­te se en­se­ña en las ca­rre­ras. Qui­zá la ha­bi­li­dad más im­por­tan­te, da­da la na­tu­ra­le­za cam­bian­te, es apren­der y adap­tar­se rá­pi­do y de­mos­trar gran ca­pa­ci­dad de li­de­raz­go.

Otro re­to es lo­grar una in­te­gra­ción en­tre la co­mu­ni­ca­ción y lo tec­no­ló­gi­co. La in­dus­tria re­quie­re gen­te que pue­da or­ga­ni­zar y ana­li­zar da­tos y usar de­sign thin­king pa­ra ge­ne­rar mo­de­los de ne­go­cios des­de al­go que no exis­te.

Aún con es­tos re­tos, en mi opi­nión no exis­te un rol más di­ver­ti­do que es­te. Com­bi­na lo crea­ti­vo con lo ana­lí­ti­co e in­ter­ac­túa con nue­vas fuen­tes de da­tos que per­mi­ten en­ten­der el sen­ti­mien­to de la mar­ca sin que na­die in­ter­fie­ra. Po­de­mos ver lo que la gen­te bus­ca: lo que no le cuen­ta a su psi­có­lo­go, es­po­so o ami­go. Con es­tos nue­vos da­tos, la ma­yor parte lle­ga del aná­li­sis de fuen­tes di­gi­ta­les; ¡el en­ten­di­mien­to que des­en­ca­de­nan pa­ra mar­ke­ting es ri­quí­si­mo!

No sa­be­mos có­mo se­rá el rol del CMO en 10 años, pe­ro de lo que es­ta­mos se­gu­ros, es que en las em­pre­sas de hoy, na­die tie­ne que apren­der más que un CMO.

SHUTTERSTOCK

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