Sony resurge en busca del liderato tecnológico
Kenichiro Yoshida, autor del regreso del gigante japonés, sacó a la firma de las pérdidas acumuladas de 8 mil 800 mdd
Kenichiro Yoshida se encontraba en las trincheras de Sony mientras luchaba para contener las pérdidas que sumaron 8 mil 800 millones de dólares (mdd) en la última década, mediante el recorte de más de 35 mil empleados y retirándose de sus negocios de laptops Vaio, de baterías y productos químicos.
El ejecutivo de 58 años fue el director financiero que ayudó al gigante japonés de entretenimiento a pasar por una extensa reestructuración. Ahora él es el director ejecutivo y Sony está de regreso manejando números negros, logrando utilidades récord por primera vez en dos décadas.
En su primera entrevista frente a frente desde que reemplazó en el cargo a Kazuo Hirai, Yoshida está ansioso por enfatizar que la recuperación de Sony no es otro falso amanecer sino uno que está aquí para quedarse.
Pero agrega que todavía tiene una misión descomunal por delante, cambiando la mentalidad de la compañía para recuperar el espíritu de innovación que creó productos como el reproductor de música Walkman y los televisores Trinitron y encontrar el lugar de Sony en el entorno de entretenimiento y medios que grupos como Google, Apple, Facebook, Amazon y Netflix, reconfiguraron completamente. “Va a tomar tiempo cambiar la cultura de esta compañía. Pero necesitamos cambiar para ser más planos, más rápidos y más colaborativos”, dijo Yoshida.
Sony regresó a las 10 principales compañías más valiosas de Japón, pero a escala global, su capitalización de mercado de 73 mil mdd se ve opacada por los 930 mil millones de dólares Amazon y los 1.1 billones de dólares de Apple.
En su cargo anterior como director financiero, Yoshida era la mano derecha de Hirai. Al final de la gestión de seis años de Hirai, el valor de las acciones de Sony se había triplicado a medida que sus operaciones de consolas PlayStation y de sensores de imagen se ampliaban para generar casi la mitad de sus utilidades operativas anuales de 6 mil 500 mdd.
En la actualidad, la división de PlayStation, impulsada por la consola PlayStation 4, es la parte más grande de Sony, contribuye 23 por ciento de sus 75 mil mdd de ingresos. El estudio de cine y su negocio musical lograron ventas por 16 mil millones de dólares el año pasado.
Casi todas sus divisiones de productos electrónicos de consumo, entre ellos los televisores y las cámaras, ahora aportan utilidades constantes, con excepción del negocio en problemas de smartphones.
Yoshida dijo que su objetivo era derribar los silos entre las divisiones y fomentar la colaboración y la audacia. “En el pasado, los ejecutivos nunca criticaban a las otras divisiones debido a que no querían que los criticaran a ellos”, dijo.
A medida que Sony emerge de su década perdida, se encuentra detrás de la manada. El big data (los megadatos) es ahora la fuente predominante del poder competitivo, pero el tesoro de datos más cercano que tiene Sony son sus 80 millones de usuarios activos en su servicio de juegos en la nube PlayStation Network. “Sony está en desventaja para competir en el campo de la inteligencia artificial, ya que lidia tanto con la pérdida de su fortaleza tradicional en el hardware y su retraso en los datos”, dijo Kota Ezawa, analista de Citigroup.
En el ámbito del entretenimiento, la expansión de Netflix, el servicio estadunidense de streaming, hacia la televisión y el cine desató una serie de megafusiones de medios, AT&T adquirió Time Warner y Walt Disney compró los negocios de entretenimiento de Fox. Eso dejó a Sony y Paramount como los dos últimos estudios independientes que quedan en Hollywood.
Para Sony, el “sentido de urgencia” que plantea el rápido movimiento de las condiciones del mercado podría presentar un lado positivo, una oportunidad para romper los silos organizacionales que pusieron fin a la colaboración interna y desaceleró la innovación. “Hay un sentido de urgencia”, dijo Yoshida. “En las grandes empresas, tenemos a volvernos complacientes con facilidad cuando obtenemos algún tipo de recuperación en las ganancias, así que realmente tenemos que ser cuidadosos”.
Una compatibilidad evidente entre los activos de Sony son los juegos y las películas, aunque los intentos anteriores se vieron obstaculizados por un estudio de cine en EU ferozmente independiente.
Un ejemplo reciente de lazos más estrechos entre Hollywood y los videojuegos es el éxito del nuevo juego de Spider-Man para su consola PlayStation 4, que vendió un récord de 3.3 millones de copias en sus primeros tres días. Se espera que Sony Pictures Entertainment estrene una nueva película basada en un título de videojuegos en el futuro próximo, de acuerdo con Yoshida.
Antes de convertirse en director ejecutivo, Yoshida, quien abandonó Sony cuando salió del grupo a principios de la década de 2000 para unirse a una filial de servicios de internet, era considerado por los inversionistas como un pragmático ejecutivo que recorta costos que dirigiría a Sony directamente a los contenidos y servicios.
Pero en su puesto actual, Yoshida a menudo se remonta a las historias del legendario cofundador de Sony, Akio Morita, y alienta a sus ingenieros a experimentar en hardware nuevo que abarca desde la robótica e incluso hasta los automóviles.
“Hacer algo tangible es parte del ADN de Sony”, dijo Yoshida.
La nipona solo tiene 80 millones de usuarios activos de los cuales producir La capitalización de la empresa alcanza los 73 mil mdd, muy por atrás del billón de Apple