Los años 30, inspiración para el súper de Amazon
El gigante de internet entra al mercado de los abarrotes con la compra de una cadena de gama alta, al ofrecer 13 mil 700 millones de dólares por Whole Foods
Justo cuando pensábamos que entendíamos a Amazon, nos sorprende. Estamos acostumbrados a observar que cuando un minorista en línea reduce implacablemente los precios socava las tiendas físicas. Ahora decidió comprar Whole Foods Market, la cadena premium para los estadunidenses que pueden darse el lujo de comprar queso fino y pescado.
Si quería volverse tienda física, el Amazon de nuestra imaginación pudo seguir el ejemplo de Aldi, el minorista alemán, mediante la inversión de 5 mil mdd para expandir sus tiendas de descuentos en EU, o directamente ir por los 3 mil 500 Supercenter de Walmart. En vez de eso, Jeff Bezos entra en la gama alta del mercado de comestibles al ofrecer 13 mil 700 mdd por Whole Foods.
Eso sugiere que Bezos se desorientó o que lo que mucha gente piensa de Amazon es incorrecto. De hecho, no es más una gran tienda de descuentos en línea que una enorme tienda de conveniencia. Hacer que las cosas sean más fáciles, mediante la reducción de precios o la entrega fácil de productos, es su plan maestro.
El acuerdo de Whole Foods no nos hace pensar en Walmart, Aldi o Kroger, el supermercado tradicional más grande de EU, sino en una compañía que los precede: la Great Atlantic and Pacific Tea Company (A&P). A&P fue un precursor de los supermercados de EU y la forma como combinó la eficiencia de tecnología con las tiendas co- merciales de comestibles ofrece pistas de lo que piensa Bezos.
Antes de A&P, los estadunidenses compraban en tiendas pequeñas que “se manejaban de manera muy descuidada” y compraban sus provisiones de una “colección bizantina de intermediarios plagada de corrupción”, según Paul Ellickon, profesor de economía de la Universidad de Rochester.
Como un Amazon de principios del siglo XX, A&P pasó por alto todo eso. En 1913 abrió “tiendas de descuento” en calles comerciales y las surtía por medio de su propia red de almacenes y camiones. A menudo ofrecía marcas propias, más frescas y con menos probabilidad de agotarse del inventario. A&P se expandió a 16 mil unidades en los años 30, pues las economías de escala le permitieron debilitar a los independientes.
Al final fue víctima de su propio éxito. Los operadores más pequeños cabildearon para limitarla y la discriminación de precio se prohibió con la Ley Robinson-Patman de 1936 para eliminar los descuentos. Siguió el declive, y fue sustituida por grandes supermercados que construyeron Kroger y Safeway en los distritos de almacenes.
La combinación de Amazon y Whole Foods sugiere que la historia se repite. El mismo supermercado llegó a una apoteosis con las enormes tiendas manejadas por Walmart, al igual que Carrefour y Tesco en Europa, y muchos compradores buscan alternativas. El acuerdo de Amazon por Whole Foods es un experimento más que una solución, pero es algo que intriga.
La fortaleza de los supermercados se convierte en su vulnerabilidad en una época en la que la tecnología cambia las reglas de la venta minorista. Reduce costos y precios al agrupar muchos tipos de bienes en un solo lugar y convenciendo a los compradores de pagar el costo de la entrega final. Ellos llegan a las tiendas para cargar sus carritos y comprar todo de una vez.
La tecnología ahora ofrece una combinar la eficiencia de tecnología en su negocio de supermercados Aldi invirtió 5 mil mdd en expandir sus tiendas de descuentos en EU forma no asociada de súper tradicional para vender cosas diferentes de maneras diferentes. En lugar de tener que comprar la mayoría de los artículos del hogar en grandes cantidades al mismo tiempo, el tiempo de ocio del comprador se puede asignar de manera más agradable y efectiva. Los bienes de rutina se pueden pedir en línea y se entregan de forma directa, lo que deja tiempo para elegir los productos preferidos en persona.
Por supuesto, es más complejo que esto. Por un lado, los hábitos de compra y la sensación de comodidad varían de acuerdo al lugar de residencia. A los proveedores de comestibles en línea, como Ocado, en Reino Unido, y FreshDirect, en EU, les va mejor en las ciudades, donde la gente quiere evitar los congestionamientos viales camino al súper. En los suburbios, a menudo es más fácil conducir a una tienda Walmart o Kroger.
Los hábitos de compra también dependen del ingreso. Whole Foods y cadenas como Trader Joe’s atraen a personas que pueden darse el lujo de productos orgánicos y frescos y pagar más por ellos. También es probable que sean profesionistas ocupados que tal vez comprarán la misma comida en línea si se les ofreciera frescura y variedad.
El reto para las tiendas abarrotes en línea es que la frescura y la variedad son difíciles de combinar. Si venden un tipo de jitomate, su inventario rota rápidamente y estará fresco. Si ofrecen 20 tipos, las opciones son más amplias, pero los tomates estarán durante más tiempo en los almacenes. La cadena de suministro de los abarrotes es más difícil y costosa que la de los productos no perecederos.
Después de experimentar con Amazon Fresh, el servicio de comestibles en línea, en ciudades de Estados Unidos y otros lugares, Amazon claramente comprendió que también necesita una red física. Tiene que expandirse con el fin de lograr lo que Chris Baker, un socio de la consultora Oliver Wyman, llama “el círculo virtuoso del volumen, rotación y frescura”. john.gapper@ft.com