Cuan­do sea gran­de quie­ro ser… CMO

Milenio - - Negocios - *Es­pe­cia­lis­ta en di­gi­tal de Goo­gle.

El CMO (Chief Mar­ke­ting Of­fi­cer) es el rol en la cú­pu­la em­pre­sa­rial que más ha cam­bia­do en los úl­ti­mos 10 años. En la lla­ma­da C-Sui­te, el CEO es el res­pon­sa­ble fi­nal de los re­sul­ta­dos de una em­pre­sa; el CFO, el que ad­mi­nis­tra los re­cur­sos, y el COO, el que bus­ca la ex­ce­len­cia ope­ra­ti­va. El CMO tie­ne nue­vos re­tos que no per­mi­ten de­fi­nir­lo cla­ra­men­te.

Se­gún un ar­tícu­lo de Har­vard Bu­si­ness Re­view, es­te es el rol con más áreas gri­ses. Hay CMO que tie­nen el con­trol so­bre pér­di­das y ga­nan­cias, otros sim­ple­men­te dic­tan es­tra­te­gia, y la ma­yor parte (47%) es un hí­bri­do que ha­ce es­tra­te­gias pu­bli­ci­ta­rias —in­clu­yen­do in­ter­ac­cio­nes en re­des so­cia­les, pro­mo­cio­nes, fo­ros— y se en­car­ga de la se­lec­ción de me­dios.

La fal­ta de cla­ri­dad en sus fun­cio­nes y la alta va­ria­bi­li­dad es lo que ha­ce que es­te sea el pues­to con ma­yor ro­ta­ción. Se­gún el mis­mo ar­tícu­lo, más de la mi­tad de los CMO que par­ti­ci­pa­ron en el es­tu­dio lle­va­ban ejer­cien­do su po­si­ción tres años o me­nos, una per­ma­nen­cia me­nor que la de cual­quie­ra de sus otros co­le­gas.

Ha­ce unos me­ses mo­de­ré un pa­nel so­bre el rol cam­bian­te del CMO, y las con­clu­sio­nes a las que lle­ga­ron los ex­po­si­to­res con­fir­ma­ban lo an­te­rior. En él par­ti­ci­pa­ron Pa­tri­cia Cor­si, CMO de Hei­ne­ken Mé­xi­co; Iván Ahe­do, CMO de To­tal Play, y Pa­blo Cór­do­ba, quien lo fue en LALA, y el sen­ti­mien­to ge­ne­ra­li­za­do fue el de un rol di­ná­mi­co y eter­na­men­te cam­bian­te. Uno de los fac­to­res que han ace­le­ra­do es­te cam­bio es la ubi­cui­dad del ám­bi­to di­gi­tal en los con­su­mi­do­res; lo que pro­vo­ca la sen­sa­ción de que ser CMO en la era di­gi­tal es equi­pa­ra­ble a “cam­biar llan­tas a mi­tad del vue­lo, y al mis­mo tiem­po apren­dien­do en un mo­de­lo re­pli­ca­ble”.

Es­tar al día en to­das las nue­vas he­rra­mien­tas tec­no­ló­gi­cas y co­no­cer las po­si­bi­li­da­des que abren es lo que no de­ja dor­mir a los CMOs. Ha­ce años el rol se cen­tra­ba en la cons­truc­ción de mar­ca, pe­ro hoy es­tá más cer­ca del con­su­mi­dor y su pro­ce­so de com­pra, in­clu­yen­do la de­fi­ni­ción y eje­cu­ción de la es­tra­te­gia de ser­vi­cio, co­mer­cio elec­tró­ni­co, y dar res­pues­tas an­te reac­cio­nes de los clien­tes.

Con es­te pa­no­ra­ma, la bús­que­da de ta­len­to pa­ra los equi­pos de mar­ke­ting tie­ne el re­to de en­con­trar per­fi­les con nue­vos skills. En pu­bli­ci­dad, el CMO tie­ne una exi­gen­cia mu­cho ma­yor que an­tes, pues ne­ce­si­ta ha­bi­li­da­des ana­lí­ti­cas orien­ta­das a da­ta scien­ce, lo que ra­ra­men­te se en­se­ña en las ca­rre­ras. Qui­zá la ha­bi­li­dad más im­por­tan­te, da­da la na­tu­ra­le­za cam­bian­te, es apren­der y adap­tar­se rá­pi­do y de­mos­trar gran ca­pa­ci­dad de li­de­raz­go.

Otro re­to es lo­grar una in­te­gra­ción en­tre la co­mu­ni­ca­ción y lo tec­no­ló­gi­co. La in­dus­tria re­quie­re gen­te que pue­da or­ga­ni­zar y ana­li­zar da­tos y usar de­sign thin­king pa­ra ge­ne­rar mo­de­los de ne­go­cios des­de al­go que no exis­te.

Aún con es­tos re­tos, en mi opi­nión no exis­te un rol más di­ver­ti­do que es­te. Com­bi­na lo crea­ti­vo con lo ana­lí­ti­co e in­ter­ac­túa con nue­vas fuen­tes de da­tos que per­mi­ten en­ten­der el sen­ti­mien­to de la mar­ca sin que na­die in­ter­fie­ra. Po­de­mos ver lo que la gen­te bus­ca: lo que no le cuen­ta a su psi­có­lo­go, es­po­so o ami­go. Con es­tos nue­vos da­tos, la ma­yor parte lle­ga del aná­li­sis de fuen­tes di­gi­ta­les; ¡el en­ten­di­mien­to que des­en­ca­de­nan pa­ra mar­ke­ting es ri­quí­si­mo!

No sa­be­mos có­mo se­rá el rol del CMO en 10 años, pe­ro de lo que es­ta­mos se­gu­ros, es que en las em­pre­sas de hoy, na­die tie­ne que apren­der más que un CMO. m

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