Jack Welch, el CEO que llevó a la cúspide a General Electric

Le bastaron 20 años para elevar los ingresos de la compañía de 25 a 150 mil millones de dólares anuales, convirtiéndose en millonario durante el camino

Cuando Thomas Alva Edison fundó la Edison Electric Light Company en 1883, jamás imaginó que su pequeña compañía pasaría de fabricar una simple bombilla eléctrica a gigantes locomotoras, potentes motores para aviones o bien, las botas que usó Neil A. Armstrong cuando pisó la superficie de la Luna, todo bajo el logo de General Electric.

El responsable de esa increíble hazaña no fue el inventor de la electricidad, sino un hombre que se convirtió en millonario al tiempo que construyó uno de los más grandes conglomerados de todos los tiempos, su nombre es Jack Welch. La historia de la sexta empresa más grande del mundo, según la revista Fortune, se remonta a 1978, cuando el inventor Thomas Alva Edison, con ayuda del banquero J.P. Morgan, constituyó una empresa para impulsar el uso de la bombilla incandescente y un sistema de iluminación eléctrica para toda una ciudad.

Sin embargo, la compañía no encontró el crecimiento rápidamente y fue justamente J.P. Morgan quien encontró la solución: fusionar a dos empresas del mismo ramo para aprovechar sus respectivas virtudes. Fue así como de la unión de Edison Electric Light Company y de Thomson-Houston Electric Company nació General Electric.

La empresa se caracterizó por innovar, desarrolló locomotoras eléctricas, ventiladores, transformadores, hornillos de cocina, tostadoras; aumentó la duración de las bombillas y produjo algunos de los primeros plásticos y equipos de rayos; sin embargo, fue hasta que un químico de nombre Jack Welch llegó a la presidencia que su crecimiento se potencializó. Hijo de un conductor de locomotora, John Francis Welch nació en Massachusetts, Estados Unidos, el 19 de noviembre de 1935. Durante su adolescencia obtuvo varios trabajos de verano como caddie de golf, repartidor de periódicos y vendedor de zapatos, todo combinado con sus estudios de ingeniería química, lo que lo llevó a tener un puesto en General Electric.

Su ascenso por la compañía estadunidense fue meteórico. Comenzó como un simple ingeniero químico en 1960 y en 1981, con 45 años de edad, se convirtió en el octavo director general en la historia de empresa que fundó Alva Edison.

El camino a la gloria, aunque vertiginoso, no fue nada sencillo; de hecho, al inicio estuvo a punto de renunciar debido a que no estaba conforme con su salario y con la extenuante burocracia a la que estaba sometido cual- quier proceso que se quería realizar en la compañía; sin embargo, fue persuadido por su jefe inmediato, quien veía un importante potencial en él. Y no se equivocó. Jack, como le dicen sus amigos, se concentró en desarrollar ideas que aligeraran el peso e hicieran más eficiente a General Electric, por lo que fue bien recompensado. Welch fue escalando rápidamente en la compañía. En 1968 se convirtió en vicepresidente y jefe de la división de plásticos; en 1971 fue nombrado vicepresidente de los segmentos de metalúrgica y química; en 1973 llegó a jefe de planificación estratégica; en 1973 llegó hasta la vicepresidencia general y en 1981 se erigió como el CEO más joven de General Electric. Con el control total, Welch se dedicó a imprimir su sello, caracterizado por la simplicidad de los procesos, pero también por lo metódico. Quienes lo conocen, dicen que es un líder nato que todo el mundo respeta, pero también una persona impulsiva y obstinada que llevaba al límite a su equipo para alcanzar las metas. Bajo su mando —fue CEO alrededor de 20 años—, General Electric pasó de facturar 25 mil millones de dólares a 150 mil millones de dólares anuales, llevando a la cima empresarial a la compañía, lo que le valió el mote del “mejor manager del siglo”, y además acumularía una fortuna de casi mil millones de dólares. Si hay un director general querido y admirado por todos, ese es Jack Welch. m

El debate, los ajustes y su aplicación parecen dormir el sueño de los justos. En medio de estos momentos convulsionados, políticos y económicos, varios son los temas que han quedado en el tintero sin que nadie observe en ellos la necesidad de concretarlos, tal es el caso de los servicios de outsourcing o administración de personal, que tantos vericuetos han causado y tienen a las firmas que los proporcionan más ocupadas en justificar su existencia, aclarar u ocultar su legalidad (según sea el caso) y aclarando que no solo son pagadores de empleados.

Y es que regreso al tema de la semana pasada, el negocio debe concentrarse en su objetivo, en su know-how, en ser rentable y optimizar los recursos disponibles; aunque en esta ocasión enarbolo la bandera de los empleados, ninguno debe ser descuidado debido a la falta de conocimiento, errores o burocracia en las vitales áreas de recursos humanos de toda empresa. Y es aquí donde entran los servicios de outsourcing cuya reglamentación fue marcada en México apenas hace seis años, en 2012, pero que aún no encuentran la manera de garantizar ciento por ciento su valor y existencia.

Hace unos días platiqué con Arleth Leal Metlich, socia y directiva de Redring, compañía y franquiciataria de soluciones especializadas en recursos humanos, quien sobre este tema me comentó algunas de sus preocupaciones y ocupaciones. Su referencia inicial es cruda, aún cuando ya existe una ley que los dirige: en el país existen poco más de mil firmas que ofrecen servicios de outsourcing, pero solo 90 están registradas en el IMSS, por lo tanto el grueso se mantiene en la informalidad o en esquemas donde ellos mismos proporcionan salud, prestaciones y derechos laborales fuera del margen institucional.

Las compañías contratan estos servicios bajo el principio del ahorro y de mantener a sus colaboradores dentro de un esquema que ofrece ser legal y solventa todo tipo de obligaciones fiscales, laborales, contractuales, de asistencia y de seguridad en general. Lo lamentable es que la mayor parte de estos outsourcing solo se dedican a distribuir pagos y se van. Redring busca dejar de ser la clásica organización pagadora para ser consultora e influir de manera legal en la atracción de talento, gestiones de nómina y administración de personal con base en sistemas probados.

Y es aquí donde entra otra oferta que me parece novedosa en el mercado. Esta marca ofrece franquicias sin costo, la ganancia para ellos se acuerda con el socio interesado según el tamaño de negocio que requiera de los sistemas que proporciona Redring. Es decir, si un administrador de personal se interesa por realizar este trabajo desde su casa con uno o dos cliente, para empezar lo puede hacer con la capacitación y aplicación del sistema proporcionados, y si la pequeña empresa crece y va más allá del garaje, la solución irá de la misma forma adaptándose a ese incremento.

El deber ser es mantener el pago de una nómina, pero más allá los empleadores, a través de sus áreas, socios y expertos, no pueden equivocarse: el mejor personal es el que se desarrolla de la mano con la empresa pues la hará rentable, trascender sin tener dudas de quién responderá a sus derechos laborales. Legalidad la obligación. Aquí se las dejo. m